00前言：原来是虚胖？
2018年，万科“活下去“的标语历历在目，当万科如今真切地站在”活下去“的十字路口，万科董事会和管理层做了什么、接下来会如何做？带着这样的好奇心，作为万科股东第一次参加了万科的股东大会。
没有想象中的“群情激奋”，全程平稳、高效、有序地完成了股东大会，从管理层对于财报的回报来看，万科各项业务发展良好。住开销售规模保持行业第二，境内新获融资成本进一步降低，公募REITS上市发行，物业、租赁、物流、商业稳中有进，看起来是一份不错的成绩单。但从股票回报上看，较21年的高点跌去76%，今年年内也跌去29%，更带来了年底轰动一时的“危机”，归根到底还是因为房地产整体市场下滑导致的经营现金流大幅下降和各项资产的价值损失，叠加融资模式改变，原来充实的资产储备和良好的信用记录现在变成了“虚胖”。
01“虚胖”的续命药还是在银行
万科的融资模式发生了转变。银行贷款模式由“总对总”的信用贷模式转变为转向项目制。为什么要如此转变？为了减少银行系统对于地产的风险敞口，事实上项目制才是银行贷款本应如此的操作，而总对总其实是之前给万科开的绿灯。因为在“总对总“的模式下，银行无法跟踪到具体资金的流向，也无法确定如果还不上贷款具体哪些资产可以用来还债。而项目制实行之后，银行可以更加明确资金的流向、监督项目实施进度等。祝总在第一轮问答中也提到，这是导致今年股东大会授权向子公司担保总额由往年300亿元左右提升至1500亿元左右的主要原因。因为总对总的模式下，直接由总公司贷款，而项目制下，原先应由总公司贷款的资金由子公司贷款，但是银行会要求总公司对这些贷款进行担保或增信，导致担保总额大幅提升，事实上算担保和贷款总账的话，与往年并没有多大出入。
所以万科要“梳理资源、盘点资产、提供押品”，从长期看，万科手上资产是足以覆盖负债的，但是在当前经济大背景下，资产价值如何打折、打几折？这将由银行决定，而银行决定的力度和标准也决定了万科是健壮还是虚胖。
02热辣滚烫，瘦成一道闪电
今天最干活的内容来自郁总的讲话，即聚焦主业。万科将选择三个主业：综合住宅开发、物业服务和租赁公寓。为什么选择这三个业务，郁总的说法是“社会有需求、市场有前景、万科有优势。”换句话说，在这三块业务之外的资产都是摆在台面上的，可供交易的资产。这也是万科汇款300亿元以上，并且压减1000亿元有息债务的主要来源。
事实上，万科已经在这么做了。一是资产交易途径。商业地产上，万科早前已出售七宝万科广场50%股权。也有市场消息称，科考虑出售其所持物流地产公司普洛斯全部股权，目前看来，所有商业地产和物流地产都是可供交易的。二是REITS途径，4月30日中金印力消费REIT敲钟上市，未来更多商业地产项目可以通过这个平台扩募实现推出。
万科管理层清醒认识到，当短久期的住开业务没办法养活那么多长久期的现金流业务。而率先将商业地产和物流地产端到台面上，其中一个原因可能是因为在现在的环境下，这两块的业务仍然是较好出手的。相信砍掉回款周期过长的现金流业务是完成万科五年内消减一半以上有息债务的有效手段。就像郁总说的，不主动把负债降下来，不可能实现真正安全。
03瘦身结束，还是要增强体质
紧急瘦身是应对当前困境最有效的手段。但是就像我们生病过后一样，最重要的还是增强体质，才能在下一次危机来临前游刃有余。
从我的视角看一看万科三大主业可能的出路。
（1） 住开业务-去化！去化！去化！
为什么会发生危机？本质上还是因为短平快、回报周期短的住开业务出了问题。但这个问题不是万科单个公司的问题，而是整个行业面临的问题。在经济增速放缓、房地产投资属性大幅下降的背景下，真正的危机解除还是在于加快去化率，实现由存货到存款的转变。近期长沙、成都相继全面放开限购，今天北京、天津更是有好消息传来，希望公司在配合全面放开限购、加快去化方面已经做了大量的工作，并且有了足够的预案。今天本来想听听管理层关于加快住开业务去化的计划和打算，但是没有听到。会场上，有股东提到上海某楼盘日光、销售100多亿的案例，其实也是提升产品核心竞争力很好的例子，在保持一定投资力度的前提下，对于项目选择和开发更要优中选优。
（2）物业业务-多元化服务供给
住宅业务已经由增量市场转向存量市场了，那么除了在住房产品品质上的改善提升之外，争夺存量住宅的物业市场也是重要的一环。我记得万科引以为傲的养猪业务，就是为了服务物业业务成立的。事实上，物业服务水平的高低对于小区品质的保持和资产的保值都有重要的影响，衰败的小区往往也是同区域内价格最低的。目前，国家在中心城区100万以上人口的城市积极推进社区嵌入式服务建设，即在社区服务中心中提供养老、托育、助餐、文体等方面的服务，就像养猪业务是为了给客户提供优质放心的食品一样，万科物业可以围绕社区嵌入式服务积极布局，抢抓政策机遇，提升社区服务的种类、质量，跟着国家政策提升自身竞争力。
（3）租赁业务-Last but not least
如果说万科和其他房地产开发公司有什么不同？我想并不是因为背后有国资背书，事实上更多纯国资或者比万科更多国资背景的房开公司面临着比万科更加严重的危机。万科最重要的“免死金牌”就是租赁业务。在租售并举、租售同权的背景下，如何实现居者有其屋？我相信让所有人都能买得起房并不是最后的答案。发展租赁业务，并以租赁业务助力超大、特大型城市解决住房问题，以租赁业务为核心开展片区改造等，这背后的民生价值是难以估量的。我们从郁总的三条原因看，社会有需求、市场有前景、万科有优势。物流地产万科作为行业第二、并且持股普洛斯股权，难道不是社会有需求、市场有前景、万科有优势？但为什么租赁住房业务能够击败物流地产业务，坐稳三大主业的位置。我想这背后的民生价值才是最重要，也是万科最强力的后盾。
最后，信心在恢复。郁总为代表的管理层正在制定管理层股票增持计划。大股东深铁集团已经认购今天上市的中金印力份额，并且表示一直以来对万科的支持。相信瘦身后的万科可以尽快读过难关。
新手炼金术师于深圳，万科股东大会
2024年4月30日
附：自由发言环节郁亮回答纪实（录音整理，以万科发布为准）
在2023年万科股东大会上郁亮的回答记录
管理团队命运跟公司命运是紧紧捆绑在一起的。股票的持续下跌、大家的一些不满、失望，我们从投资热线、从证交所的平台以及各个股票市场论坛上，都能感受到大家的声音，也感受到大家的情绪。所以我想说管理团队命运跟公司命运结合在一起的，也跟各位在一起的。我回想自己30年前，1994年，我成为万科董事，那时候我1,000股万科股票。到现在三十年过后，我有700多万股万科股票， 30年间，股票市场经过了很多轮牛市跟熊市，房地产市场也经历了几次的高潮跟低迷，但是我的股票从来没有卖过，只有增持过。所以今天股票这个表现，肯定是达不到要求的，离我对自己的要求也很远，所以股东对我们的批评、鞭策等等，我们完全应该接受，而且也不需要找任何借口。我们也可以告诉大家，我们正在制定股票增持计划，或者说管理团队股票增持计划。
管理团队跟公司命运紧紧捆绑在一起，我们的中心工作是把公司要搞好。在目前情况底下，我们主要做到要避风险、要谋求长期健康发展。公司也制定一揽子方案，大概有三个目的。
（一）降负债
我们的负债必须完全摆脱传统的过去行业模式。如果我们不能主动把负债降下来，我们不可能实现真正安全。未来2年我们将削减付息债务1000个亿以上、未来5年要削减付息债务一半以上。
（二）融资模式的转型
过去万科依靠的是主体信用，以统借统还主信用为主。按照目前新的政策和要求，那么一定是把它转到项目和资产信用为主的融资模式。那么刚才总裁这个报告，所以我这里不再多展开。
（三）聚焦主业和腾出有限资源
要继续做好做强核心业务：综合住宅开发、物业服务跟租赁住宅这三大核心业务。我们过去做的业务比较多，转型探索比较多。但是我们资源是有限的，我们今天的部分压力就来自于把开发业务资金用于了这种长期经营的业务。那么看来我们资源不充分，我们必须再次聚焦在核心业务上。我们的资源没法做到全部的业务都能照顾好，所以这个时候我们必须要做取舍。
所以我们在想我们聚焦主业的时候，我们为什么选择三个业务？因为我们考虑到这三个业务都有三个特点，第一个社会有需求，第二个市场有前景，第三个万科有优势。如果是光有需求、有前景但没优势，不是你做的事情。
从社会需求跟市场前景来看：
开发业务方面，刚才那位投资者所提到的，说上海有一天卖190多亿的，是吧？凭借这个，中海一举成为当月销冠。确实很让人羡慕的。这些需求存在，说明中国人民对美好生活的追求，对居住水平提高还有很多空间。其实可以看到过去一年多以来，可能是中国房地产行业做好房子进步最快的一年。过往在限购和限价的时代，大家对追求好产品方面的动力是不足的。今天在竞争面前，逼着你去卷产品，房地产行业终于像中国电动汽车行业一样，开始卷产品了，所以有的时候发现三、四个月就一个新产品出现了。倒过来说，我们中国老百姓改善居住水平的需求还没有完全满足。所以过去说已经人均一套房了，是不是已经过剩了，我觉得完全站不住脚，因为这种改善需求还是在，改善不一定是好，更符合今天的需要。
租赁住宅方面，我们很多人口聚集的城市仍然在人口源源不断地流入。这个过程中，这些新进入城市的人往往从租房开始，他们需要安全、稳定、舒适的一个租赁房子给他们用，所以这个需求是在的，那么再加上政策上租购并举的要求，也给了很大的鼓励、很大的引导。
物业服务方面，今天光是有好产品，没有物业服务，恐怕这个产品也不会让人满意，所以现在是比拼产品和服务力的合力的时候。现在电动车如果没有自动驾驶智能系统，恐怕竞争力就不够。所以一个汽车除了它的整个漂亮、性能好之外，还有智能化系统要好，所以我们的物业服务这一边同样具有很大的前景。再加上尽管开发业务规模速度增速下来了，但是我们物业的存量规模非常大。
所以这是我们选的三个主要业务、核心业务，首先社会上是有需求的、在政策上是鼓励的。那么万科有优势，如果这东西光有需求、有前景但没优势，也不是你的菜，跟你没关系。万科发展起点是在哪里？万科发展起点就好产品、好服务。大概90年的时候，三十四年前，我们开发第一个楼盘在天景花园。这个项目的产品、服务都很好，有游泳池，同时第一个物业管理就在那边诞生的。所以去年我去看了一下，还是让我很感慨。这个小区并不大，今天仍然受很多人欢迎，仍然不断地更新改造之中，没有破败之感。所以产品、服务结合在一起有更多的机会。万科有好产品、好服务的的基因。
综合住宅开发方面，我们前两年成立了开发经营本部，把我们散在散在各个一线公司的产品开发能力、研发能力在管理上都统筹起来。所以小到一个模块，比如收纳空间怎么做；小到一些性价比的配置提升。举个例子，什么叫性价比提升？比如说卫生间化妆柜，即化妆镜后面的柜子里面，很多女性有口红等等，需要一个小冰箱，所以化妆镜适用的小冰箱，就很受欢迎。比如说我们一个房子里面实际上最热但空调又最薄弱的是厨房。厨房要做饭会很热，但是中央空调一定不是最好的，因为整个中央空调室内系统往往厨房是最薄弱，所以你再加几百块钱装一个专门的空调，这样的话，在厨房里面就相对比较舒适，小的东西对性价比提升很重要，所以小到这种一个模块，小到一个性价比的改善，大到像智能更新、TOD轨道物业，更复杂一点的像上海的未来城市，活力、低碳、智慧的综合社区，万科恰好具备了这方面的能力。
租赁业务方面。在租购并举时代，租赁业务在规模和运营效率上是首屈一指的，所以这一点我特别骄傲。今天上午我们中金印力REIT上市，我相信今年长租公寓REIT也会出现，所以也会给我们带来新的机会。在租购并举时代，长租公寓我们很骄傲，万科是发展商里面第一个响应，也是做最好的一个。
物业服务方面。物业服务是扶持万科传统强项，经过30多年的发展，物业服务在服务质量稳定性、在服务内容创新和科技应用方面始终保持在行业前列，这点我们很骄傲。尤其我每次都很骄傲的是每年我们大概能够抢救回十几条人命来，因为我们尽可能训练我们的安全员能够掌握心脏复苏术的能力。所以去年在首都机场，我们一个安全员正好是坐飞机，有人突然有问题了，我们掌握技术的一个安全员把他给救回来。我们在大梅沙海边每年救会一两个都回来，就这些东西都是我们物业服务，不是传统的保洁、保绿、保安、保修四保，现在是进入更多的好产品、好服务、好设计的概念里面去。
所以我觉得这三个业务方面来说，我们是面对的客群最广，产品最丰富，综合健康运营能力最强的头部开发商之一。所以相信当力量聚焦之后，我们三个业务会获得一个更好的发展。基于上面的看法、想法，我们提出要聚焦主业。
瘦身健体一揽子方案大概想分两个阶段。
第一个阶段我们要坚定地瘦身。我们要调整融资模式、降解风险。刚才说我们聚焦在综合开发、物业管理跟租赁住宅三大主营业务，我们将退出其他业务。我们将清理跟转让非主业的财务投资，我们要大力度地来通过大宗效益也好，REITS也好，把商业、办公这些资产通过这些方式转让出去。我们希望每年能够卖出200亿的大宗资产，去年一年卖了123个亿，行业第二大。那么今年目标我们定200亿，每年到200亿。同时现在有城市房地产协调和融资机制的白名单等等，我们刚才说要完成融资模式的转变，我们积极处理好到期债务，积极主动地全面完成我们融资模式的变化。
第二个阶段做好做强做精主业。我们要打造出行业的产品标杆跟服务标杆。其实我想说一揽子方案并不只是一个收缩、压降的方案，它其实也是一个发展进军的方案。作为股东，希望看到一个更健康的万科、更有未来的万科，而不是光是降负债，降完之奄奄一息的万科。所以这一点上来说的话，我们第一阶段的瘦身为第二阶段打基础、聚集资源。所以说对于我们锚定的三个优势业务，会在资源聚焦之后，花更多的力气，花更多的功夫，打造出好产品、好服务、好社区，继续领先。我们要盘活我们存量资源来改善我们的盘面。同时我想按照新发展模式，我们还需要保持一定的项目投资力度，这样才能更好的能够提升我们经营回报水平、监管水平，所以这是我们的三大优势业务。
那么在伴随行业的深度调整，这种瘦身健体的过程就跟减肥一样，是非常痛苦的，也是非常不容易的。但它的结果一定是通向一个更健康、更有质量的发展。所以我相信今天遇到的压力是阶段性的，在社会各方包括大股东的支持底下，我们自己努力，那么我相信我们在未来两年能够初见成效。那么也同时我们要统筹好我们降负债跟高质量发展的关系，这样公司才能持续的才做到可持续发展。
万科管理团队对自己是有要求的。我们这些要求从来没放弃过，我们很重视、很珍惜我们的职业声誉，各位股东的鞭策对于我们来说就是一种压力、一种责任，我们自己的管理团队一定不断的反省，加倍努力，我希望未来我们的股价能够有比较好的表现
好，谢谢大家。