根据销售主体的不同，白酒的销售大致可以分为直销（厂家直接负责销售环节）和经销（经销商负责销售环节）。目前白酒企业的销售几乎都是经销和直销并存，但主要以经销为主。同时，根据厂家和经销商在销售过程中主导力的不同，大致有由经销商主导、由厂商主导及双方深度捆绑的三种销售模式。直销优点是节省销售成本、终端产品价格低、反馈速度快、回款时间短、厂商利润高；缺点是传播效果不好，不能很好利用经销商资源。经销优点是宣传效果好，经销商资源合理利用，厂商可以通过压货熨平周期；缺点是销售成本高、终端价格偏高、反馈速度慢、厂商利润压低，销售专业性差、售后反馈不及时。
在白酒企业的销售体系中，分三部分，分别是厂商体系、渠道体系和终端体系，如下图。茅五泸洋四大白酒公司根据自己的情况构建了不同的销售渠道体系：贵州茅台的小商模式、五粮液的大商+OEM模式、泸州老窖的柒泉模式和洋河股份的1+1深度分销模式。
贵州茅台：小商模式
小商，顾名思义小经销商。贵州茅台采用厂商主导下的小商制，小经销商开设和经营专卖店，但员工工资、店面装修等费用由贵州茅台负担，对稳定价格、维护品牌形象有相当的强渠道掌控力。这种模式便于厂商管理，不易产生压货、窜货等扰乱市场秩序行为，能够更好地执行渠道精细化；由于小经销商存货量相对小且资金周转快，提价时能及时跟上。缺点是需要有强大的品牌力背书。茅台做到了，五粮液也在学习，但其他白酒公司就很难模仿。小经销商的资源和体量很难实现高效动销，品牌力为动销助力；高企的渠道利润赋予经销商囤货动机，批发价和终端价格受市场左右，厂商控制力较弱。为了平衡渠道利润、平抑终端价格，贵州茅台一直在加大直销力度。保价策略一直是茅台在做的事情。
五粮液：大商+OEM模式
大商模式即总代模式，指厂家以区域为单位，指定实力强劲的大经销商，由其全权代理所在区域的产品销售，厂家可借助大商资源实现较低成本的快速扩张，且经销商利润由其营销能力和积极性决定，盈利空间大。这种模式充分利用杠杆资源，在品牌扩充前期，有利于低成本快速占据全国市场。然而五粮液为极大调动大经销商，1996年独创OEM模式。其成为了五粮液发展中的败笔，否则五粮液的王者地位不会被贵州茅台取代。2008年贵州茅台营业收入第一次超过五粮液，2013年茅台营业收入超五粮液62亿元，茅五差距越拉越大。
OEM授权贴牌模式，由总代新创一个品牌买断经营，五粮液代为生产，总代负责贴牌销售，利润协调分配。帮助经销商实现了自己的品牌梦，极大激发了经销商积极性，高峰时，五粮液旗下有上千个子品牌。但是授权品牌过多，各品牌价格、品质错位，大量买断品牌出现虚假宣传，总代对下级经销商实行零利润的批价，然后由下级经销商向上级进行返利，冲击了价格体系，也对五粮液形成价格上的竞争。很明显过分依赖大经销商；同时渠道掌控力不足，容易出现渠道商低价甩货、区域间窜货等问题；多层级渠道运作下，厂商难以准确掌控渠道库存、终端价格、市场动向，影响适时决策。
2009年，五粮液开始由大商制转变为小商制；开始加速提升品牌力、布局高端市场，适时调价并逐渐扩大高端产品产能。五粮液的大商模式关键就是保量策略。
泸州老窖：柒泉模式
以区域为单位设立销售（柒泉）公司，区域内核心经销商、泸州老窖的销售员工共同出资持股，持股比例根据其销售额进行分配，与经销商形成紧密捆绑。厂商、经销商和销售人员积极性得到极大的调动，主动性增强。该模式本质是总代压货分销模式，泸州老窖将货物以内部价卖给区域销售（柒泉）公司，区域销售（柒泉）公司按出厂价分销给经销商，经销商可以通过产品价差、公司分红和返利保持较高利润。劣势：一是公司对于渠道管控能力较弱，行业下行时，经销商追求短期利益，低价甩货、区域串货，加速产品价格倒挂；二是公司对经销商依赖度较高，导致经销商话语权较大，在产品销售和开发上难以管控，不利于产品矩阵发展。三是柒泉模式下公司并不接触消费者，产品缺少消费者培育和品牌文化价值宣传。
针对以上问题，泸州老窖调整渠道模式：为了大单品战略推进，避免经销商仅销售高利润产品，分品牌成立国窖、窖龄、特曲三大专营公司独立运作；增强终端掌控力，专营公司下设各区域子公司，并只下设一级经销商或终端；为了增强了公司品牌推广和终端管控能力，仍以股权绑定经销商，但将品牌运营、管理层和销售人员任命、费用考核等权利划入上市公司管理。公司针对不同市场发展阶段，进行渠道模式的灵活调整，在品牌专营公司下设三种管控模式：子公司模式：在需要资源持续培育的市场，当地经销商资源相对较弱，公司通过设立子公司形式对市场完全掌控。厂商 1+1：在经销商实力偏弱和市场销售受阻的市场中，公司主要采用厂商 1+1 协同进行市场管理，由当地经销商组建品牌专营公司，并由厂方人员主导，制定营销推广和费用投放方案，经销商负责后端的仓储物流工作。经销商主导：对于经销商实力较强的区域，由经销商主导开发市场，厂家派驻人员辅助监督。
在渠道模式变革中，泸州老窖始终坚持渠道精细化和消费者培育两方面，从柒泉模式到品牌专营模式不断升级改进，并针对不同市场因地制宜，渠道实现向扁平化、精细化运作转变。在财报上的体现就是泸州老窖的销售费用低于竞争对手。
洋河股份：1+1深度分销模式
1+1深度分销模式，即经销商体系+厂家自有销售人员。在各地设立分公司或办事处，负责管辖范围内的市场开发、品牌维护，经销商只负责物流和资金周转等服务工作。经销商直接由洋河点对点管控，不同级别的经销商不存在上下级关系，强化了洋河的终端领导力，并且引入经销商淘汰制，以期提升经销商的品牌忠诚度。由于这种模式对经销商素质要求不高，可以快速复制开拓市场；无论是与同为厂家主导的小商制相比，还是与同样能够快速扩展市场的大商买断经营模式相比，1+1 深度分销的渠道模式更加精细化，大量自有销售人员开发市场，能够更直接地获得市场信息，且对于品牌力的要求相对低一些。
深度分销模式下，经销商退化成配货商，渠道利润比较低，主观能动性不强，当利润更高的竞品出现时，经销商随时可能倒戈，2019年洋河便发生渠道危机，随后洋河对1+1深度分销模式进行微调，转变为1+1+n的模式，建立各个区域一商为主，多商为辅的新型厂商关系，改变了过去经销商相互竞争的局面，明确一个最强的经销商作为主导，其他经销商定位为配送者。该模式体现在财报中表现得就是销售费用较高。
$腾讯控股(00700)$ $招商银行(SH600036)$ $分众传媒(SZ002027)$
通过销售模式的梳理，我们不难发现：贵州茅台的命脉是品牌力，只要品牌力还在，价格就还在，小商模式就优势明显；五粮液过去大商制，特别是OEM模式的保量策略，在特殊事情成就了五粮液，但是也伤害了品牌，而今把小商模式引入也是构建品牌力的表现；泸州老窖的销售体系很厉害，与管理层销售出身有关，效果也明显；洋河股份的销售，成本高，典型的区域白酒企业做法。