企业的商业模式好不好，很大原因取决于产品的性质，即商业模式的设计，都是围绕存货的特性和痛点来展开的。
我自己总结的经验，看存货，主要围绕这几点思考：存货是否易贬值，产品有形还是无形，无形产品在生产、储存、销售三个环节有哪些痛点，无形产品销售场景下的供应速度和边际成本。
第一，存货是否易贬值。
最著名的就是高端白酒的例子，存货不仅不贬值，还能随着时间升值，“酒是陈的香”。
这样的存货特性，可以使企业从容安排生产，满负荷利用产能，规模效应发挥出最大效果，充分降低产品成本。
除了白酒，还有一些不易贬值的产品，比如咸的酱油、榨菜。当然，存货易贬值的生意也很多，比如双汇的冷鲜肉、伊利的鲜牛奶、桃李的短保面包等。
双汇的冷鲜肉，只能靠高温火腿肠来平衡屠宰产能、充分利用原材料减少浪费；伊利的鲜牛奶，如果没有冰激凌和高温灭菌乳等长保质期产品的协同作战，真不知何时能盈利；更辛苦的是桃李的短保面包，如果没有肯吃苦的渠道能力，过期的面包只能当猪饲料。
不过正是优秀的管理层，将这些三流的生意通过商业模式的改良，硬生生做成二流甚至一流，但归根结底还是人的因素偏大，生意属性要差一些的。
有些无形的原材料也会贬值，比如分众，租赁的广告位是有即时效应的，过期不用立马贬值为零。但分众却不会让它们生生浪费，用来促销、赠送套餐、扶持战略客户甚至低价打击竞争对手，各种营销手段将可能迅速贬值的存货玩得风生水起，一点不浪费，甚至玩出了高毛利。
综合来看，我还是更喜欢原材料、存货和产成品，都不容易贬值的商业模式。
第二，产品有形还是无形。
通俗来讲，无形产品的商业模式，我们称之为“卖服务”，比如腾讯的游戏、宋城的演出等。
对比有形产品，“卖服务”的模式，不需要采购原材料，也就免除了存货或原材料贬值的烦恼，不怕压货滞销，节省了供应链管理的精力，只需要管好员工就好，营业成本结构也从料、工、费三大块，变成了员工工资和制造费用两大块。
但“卖服务”的痛点在于，“服务”的生产和销售好不好衔接？二者供需不匹配时，如何储存这种无形产品，并在机会来临时，尽可能地扩大营业额？
这就是我要讲的第三点。
第三，无形产品在生产、储存、销售三个环节有哪些痛点？
在我看来，“卖服务”就是做“流量”的生意。
流量来了，如何能尽最大可能地承接住，并转化为销售，才是最终目的。
比如水电这种“无形产品”，发出来之后，必须有电网尽快消纳，如果供需不匹配，只能让江水白白流走，或者被压低上网电价。虽说可以用大坝暂时蓄水，但总归有个限度，很多不花钱的“原材料”江水，依然没有被充分利用，一年四季有限的“流量”就被浪费了一部分。
再看宋城的现场演出，产品需要演员定时定点、一场一场地跳舞，无法提前录制出售，对于游客流量的洪峰，宋城暂时利用公园“稳住”这批流量，甚至利用一些户外小演出或互动的方式，提升顾客体验，类似于航班延误时的小饼干和饮料，然后利用有限的剧院座位和场次，尽最大可能的消纳这批流量，但总归有个限度，剧院、座位数量和每天的游览时刻就是瓶颈，再多就吃不下了。
腾讯的游戏虚拟币就不一样，本质就是一串串代码，全天候服务，随时待命，能够承载的流量比现实场景下的宋城会更高，变现的天花板也就更高。
这就是“服务供应速度”（或叫流量承接能力）对营业收入的影响，虽说都是卖服务，但过程还是有许多不同的，很大程度上影响营业收入天花板。
第四，除了供应速度，还有服务的边际成本问题。
比如腾讯的游戏代码，边际供应成本几乎为零，高峰时最多增加几台服务器，低估时，服务器还可用于他用。
宋城的消费场景在现场，剧院成本远高于服务器，建设速度又慢，不能说旅游旺季临时搭建剧院，淡季再拆除。淡季时，冗余的座位就是产能利用不足，却还要硬生生的折旧。
当然，宋城的边际成本也有为零的时刻，仅仅是一个剧场在某一场演出时有空余座位，多卖一张票，此时的票价几乎全是利润，就类似某一航班快截止值机前的机票，能多卖一张是一张。但这样零边际成本的机会和规模，空间终究有限度，没有规律，全凭运气。
可见，同样是“卖服务”的商业模式，个中差异依然很大。
总的来看，我个人更倾向于这种“卖服务”的商业模式。
那么有没有存货是有形产品、且不易贬值的商业模式呢？这种企业好不好、能不能买呢？
我觉得当然可以投，但有几个特点需要注意：
第一，必须是高毛利率；第二，原材料不存在被卡脖子现场。
高毛利率说明企业在原材料基础上有较高溢价能力，本质上仍是在卖品牌创意、卖专利技术或卖差异化，依然算是卖服务，只是需要一点点原材料的成本，来承载这种服务而已。
比如欧普康视的角膜塑形镜，属于三类医疗器械，毛利率高达90%，其中原材料在成本中占比很小，无论存货贬值、次品率还是利用原材料做研发试验的损耗，都不值多少钱。况且角塑镜是个人定制化产品，先有订单再生产，根本不存在库存跌价准备的计提，产品损耗就更低了。
在原材料卡脖子的问题上，欧普康视已经完成原材料的自主研发生产和评审，加强渠道建设后，实现了产供销一条龙。
再看海康威视的生意，很多芯片和元器件就存在被供应商卡脖子的问题，这种生意即使高毛利率，也很危险，要逐步完成供应链国产化替代后，股东才安心。
总之，企业通过产品或服务向客户提供价值，在价值创造的过程中要克服很多困难，但终究有些痛点是难以克服的，成为某种商业模式的宿命，恰恰也成了我们评估企业价值的视角。欢迎关![[大笑]](http://assets.imedao.com/ugc/images/face/emoji_02_laughing.png?v=1 "[大笑]"){kind=small}
注我【宅男读书慢生活】