本系列文章将分享对不同公司定性定量分析，希望各位雪友积极交流。以下言论仅个人分享，不构成投资建议。
本文是开市客分析的第三篇，这一篇主要是对开市客的历史和企业文化进行分析。
先分享结论：开市客是一家有优秀企业家精神和企业文化，有利润之上追求的公司。
查理·芒格接受《红周刊》采访时谈到，一生中最成功的三个投资是：伯克希尔、李录、开市客。
“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说开市客仓储超市 。”—《穷查理宝典》
“开市客是通过天才管理成为行业内翘楚的典型，该公司在韩国的一家店年销售额就达到4亿美元，开市客的成功是明智管理、企业道德和勤奋耕耘综合的结果，是极为罕见的。”—2010年伯克希尔股东大会。
一、开市客发展历程
仓储会员店之前，美国零售行业主流业态以超市和大卖场为主。而美国现存三大仓储会员店，包括上百家被收购或被淘汰的仓储会员店，都诞生于1976年到1984年间。为什么仓储会员店集中诞生于这个年代？
当时全球范围内爆发第一次和第二次石油危机，石油价格两次暴涨，一方面造成美国经济低速增长甚至停滞，另一方面导致通货膨胀加剧，即出现了所谓的经济滞胀。
美国主流消费人群是中产阶级，占社会总人口59%的1.38亿中产阶级。他们面临两种选择，一是降低消费量，二是寻找替代方案。
消费者要寻找一个性价比更高的供给方案，在这样的需求背景下，开市客成立了，开市客的价值主张就是满足主流用户（中产阶级）高性价比的品质生活需求。
1、初创期（1983年至1992年）：诞生于仓储会员超市的黄金发展期，高速扩张
1954年，索尔·普莱斯在美国加州的圣地亚哥市创办了首家折扣百货商店Fed-Mart。在百货商店倒闭后，普莱斯构想通过建立一个购物俱乐部，聚集个别会员的零散购买力，统一向生产厂家大批量订货，既省去分销成本，又实现规模效应。
1976年，索尔·普莱斯和罗伯特·普莱斯在圣地亚哥共同创立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club。卖场没有多余的装饰，几乎不打任何广告，设立在交通便捷的地点，以节约成本。最初Price Club以服务小型企业为主。行业开始进入黄金发展时期，以开市客、山姆会员店、B.J.批发俱乐部为代表的仓储会员超市相继出现。
1980年，Price Club上市。
1982年，Jeff Brotman和James Sinegal会面，制订了“成立一家新的仓储会员制企业”的计划。
1983年9月，第一家开市客在西雅图开业。创业之初，开市客70%的客户都是企业。开市客初期发纸制邮件广告给一些目标客户，主要是B2B客户（公司和商户）。通过一传十十传百方式扩大客户规模。一开始就靠着品牌好货不贵的价值持续吸引客户。相当于一个给小商户便宜进货的地方，最开始是B2B业务，这个从他今天的Logo上还能看到Costco下面是Wholesale（批发）。最初由于B2B业务居多，所以是几乎不卖生鲜的，后来慢慢加入生鲜满足家庭用户的需要以及差异化。
门店快速扩张，1983年至1992年期间门店数复合增长率达到112.3%。配套服务业务产生雏形,开设了第一家光学配镜室。关闭了中西部分部，专注于东西海岸市场。
2、整合期（1993年至1994年）：行业洗牌期，确立龙头地位。
为应对市场竞争，1993年开市客跟美国首家提出会员批发零售概念的老牌仓储超市Price Club公司合并成为Price/Costco公司。1994年确立龙头地位。
3、拓展期（1994年至2008年）：地区扩张、业务拓展、渠道多元化
1995年，开市客推出自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的价格上涨，为开市客开发自有品牌提供了契机；
立足北美开启海外扩张，从亚太市场试水。保持美国国内市场门店继续扩张的同时，1994年进入韩国市场，1997年在高雄开设第一家中国台湾门店，1999年第一家门店在日本开业。拓展配套服务业务，陆续开设加油站，旅游、洗车及药店业务。渠道多元化，开启电商业务，1998年成立Costco.com平台。
4、稳定期（2008年至今）：持续海外扩张，自营产品销售扩大
2008年金融危机后，零售业短时间因宏观经济低迷受到冲击，后逐步恢复。公司的海外扩张步伐持续推进，进入中国、澳大利亚、西班牙、冰岛、法国市场，2021年跨入全球800家门店里程碑。电商业务进一步拓展至8个海外市场。自营产品销售占比进一步扩大。
二、开市客历任管理者
1、James Sinegal（于1983年至2010年在开市客担任CEO）
James Sinegal于1936年1月1日出生在匹兹堡工人阶级天主教家庭。1959年在圣地亚哥州立大学获得学士学位。在学生时代曾作为索尔·普莱斯学徒在Fed Mart兼职（索尔·普莱斯为仓储会员店先锋Price Club创始人）。
James Sinegal在47岁之前都在零售行业，他热爱零售业，1955年在FedMart从一个装袋工开始干起做到副总。
James Sinegal创立开市客的时候47岁，他是开市客的造钟人，开市客的企业文化，发展思路等至今没变，也是芒格说的买Costco股票，James就相当于Sam在的时候的沃尔玛。
他每年都会到开市客的一些门店亲自视察。开市客是第一个开展新鲜食品、眼科诊所、药房和加油站等业务的仓储式俱乐部，这些都是他的想法。
开市客除了每年向会员邮寄几次传单外，不会做广告。Jim Sinegal 解释说：在我们的业务中，广告是成本。如果你做广告，你必须提高商品的价格——就是这么简单。我们正在努力争取不允许我们在广告上花费 1% 或 2% 的利润。此外，广告变得像毒品一样。我用这样的表达方式：就像海洛因，一旦开始吸毒，就很难停下来。我们觉得最成功的广告类型是口碑。当人们说你的好话时，这比你自己说重要得多。口碑是最有效的广告类型。
James Sinegal以其管理风格而闻名，他认为员工受到良好的待遇，就会反过来善待顾客。James Sinegal为员工提供的报酬和福利明显高于零售业的标准。90%以上的开市客员工有资格享受雇主提供的健康保险，开市客是零售业中员工流失率最低的企业。关于James Sinegal的一个故事是，当他发现开市客为员工支付88%的医疗费用，而公司承诺支付90%时，他将额外的2%以股票的形式直接存入员工的401K，这样就不会被征税。甚至在2008年美国金融危机爆发时，几乎所有企业想的都是裁员或降薪，开市客不裁减一人，还增加员工工资，这是开市客后来发展有别于Price系的重要原因之一。
作为开市客的CEO，James Sinegal的工资为35万美元。远低于财富100强CEO的100万美元标准。2010年，考虑到股票期权后，收入为350万美元，其他财富100强CEO的工资和报酬中位数为930万美元。
James Sinegal关于工作和薪酬的名言：
（1）支付良好的工资与良好的生产力并不对立。
（2）当员工感到快乐时，他们就是你最好的大使。
（3）唯一不变的是价值。无论你走到哪里，价值都会得到赞赏。
（4）当你雇用优秀的人，并提供好的工作和好的工资以及职业，好的事情就会发生。
（5）给予员工良好的报酬不仅是正确的事情，而且也是良好的业务。
（6）如果我们把业务处理好，并把目光放在目标线上，股票价格就会自己上涨。
（7）如果你必须为你的余生工作，你最好做一些你会喜欢的事情。
（8）你要进行一场有教养的赌注。如果你不偶尔犯错，你就没有做好你的工作。
（9）如果劳动人民不觉得自己有机会成为美国梦的一部分，你就会破坏他们的积极性。
（10）如果以某种方式宣布首席执行官每年最多只能赚取30万美元，你就不会缺少非常合格的男人和女人来寻求这份工作。
（11）我们一直努力成为工资待遇最好的人。
（12）我认为，今天经营公司的大多数人都是有动力的，而薪酬只是动力的一小部分。
（13）如果你要对所有与你合作的人说，'我们希望你诚实地对待客户；不要撒谎，不要欺骗'，如果你不遵循同样的规则，那就有点虚伪了。
James Sinegal在74岁生日也就是2010年，辞去开市客CEO职务，作为顾问和董事会成员一直留任到2018年。
James Sinegal关于开市客成功的语录：
（1）你不能太专注于担心下一季度会发生什么。你必须担心业务的长期发展方向
（2）我们宁愿让我们的员工管理我们的业务。
（3）无论是设施还是商品，如果你没有真正优质的人照顾你的客户，拥有优质的形象也没有什么好处。
（4）如果没有人买得起东西，这对好市多没有任何好处。
（5）我认为在商业世界中造成困难的最大一件事是短期观点。我们变得痴迷于它。但它迫使我们做出错误的决定。
（6）我们的枪里只有一颗子弹：以合适的价格提供合适的产品。
（7）我们是一家100%在公司内部推广的公司。
在亚马逊遇到增长困境的时候，贝索斯向James Sinegal请教。James Sinegal告诉他，我认为我们做的每一件事都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择来我们这个特别的地方消费，就是因为我们能够给顾客带来价值，并一直在向他们传递这种价值观。
后来贝索斯总结说，零售商分为两种，一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想方设法让顾客怎么省钱，我认为亚马逊属于第二种。于是他把亚马逊很多图书和产品价格降低20%。
在贝索斯2001年的致股东信中，他也提到了这一决策：在7月前，亚马逊为客户体验搭起了选择性和便利性两个柱子，即可供选择的商品丰富和购买过程舒适。而在7月，我们增加了第三根柱子：大幅度降价。
这就是亚马逊为客户体验搭建的第三个坚实支柱的形成。开市客作为最笃信现代契约精神的商业经典案例之一，为亚马逊的发展和突破提供了经验支持。
2、W. Craig Jelinek（于2010年至今在开市客担任CEO）
W. Craig Jelinek于1952年8月8日出生，圣地亚哥州立大学毕业。他父亲工作是制造B-1和B-70轰炸机。他告诉《西雅图时报》，他的父亲劝说他不要进入飞机行业。当他在联邦超市做兼职工作时，他的父亲说了一句话，最终鼓励他坚持做零售。"你知道吗？人们总是要吃饭的，'" W. Craig Jelinek说"我从未忘记这一点。我总是知道会有工作的。"
在加入开市客之前他曾在FedMart工作。1984年加入开市客（公司成立几个月后），担任仓库经理，之后做过许多岗位包括监督运营和开设新店等，通过努力不断积累经验并升职。2004后他一直担任执行副总裁并控制商品销售。在开市客工作了近三十年后接替公司创始人James Sinegal担任开市客的CEO。
从仓库员工到首席执行官，这是一个鼓舞人心的故事，并证明努力工作确实会得到回报。
W. Craig Jelinek就职表述：
（1）对东亚市场感兴趣：Jelinek表达对日本和韩国等东亚市场的兴趣。考虑到这些市场显示出巨大增长潜力，这为开市客提供许多有利可图的可能性。
（2）对中国市场有顾虑：他担心在中国市场如何开展业务，但2017年底考虑在中国市场推出产品，可能与沃尔玛在中国成功有关。
（3）相信低开销：Jelinek相信低开销。开市客有兴趣通过专注于产品而不是产品最小化创收业务成本。
（4）相信旋转产品：仓库俱乐部最常见问题之一是产品选择有限，这可能会使顾客购物体验变得不那么有趣，从而让顾客望而却步。为了解决这个问题，开市客做出了一个深思熟虑的决定，定期轮换其产品，从而确保为那些感兴趣的人提供更大的范围。
（5）相信快乐的员工：开市客以非常重视员工的幸福而闻名。虽然开市客相信按照其所选行业的标准向员工支付高薪，但它也相信保持相对较小的劳动力，并不削减其为客户提供的服务，同时有助于保持其成本可控。
（6）将商店品牌产品放在最前面：Jelinek表示，开市客有一个有意的政策，将其商店品牌产品放在前面，这样做是有目的的。例如，使客户熟悉开市客与竞争对手相比的情况。此外，商店品牌的产品绝不逊色于品牌产品，尤其是其中许多产品都是由知名品牌的同一制造商制造的。
（7）平衡利益相关者的利益：有一些公司相信最大化向股东支付款项，但开市客不是其中之一。Jelinek认为，过分关注股东的优先事项而排斥其他利益相关者可能会危及公司的长期生存能力，这就是为什么他更愿意平衡利益相关者的需求，以确保每个人都对正在发生的事情感到满意。
Jenilek的一句流行语录是："我们需要那些种植和成长的投资者，而不是收获和奔跑的投资者。
三、企业文化
1、开市客使命：以尽可能低的价格不断地向我们的会员提供优质的商品和服务。
2、道德规范：遵守法律；照顾我们的会员；照顾我们的员工；尊重我们的供应商；回报我们的股东。
在遵守法律的前提下，开市客将影响公司的关键进行了排序：客户、员工、供应商、股东。James Sinegal说过：“我真心热爱我的企业。我希望我的员工知道，他们可以在这里建立自己的事业，我们不会转手；我希望供应商知道，他们可以依靠我们长久运转他们的业务；我希望我们所在的社区知道，我们会持续雇人，为当地带来繁荣。我认为从长期来看，我们只要服务好客户，照顾好员工，股东有不错的收益是自然而然的事情”。
3、开市客对采购销售目标倡导的6个正确的事：
（1）The right merchandise ： 正确的货物
（2）The right price： 正确的价格
（3）the right condition ： 正确的品相
（4）the right time ： 正确的时间
（5）the right place ： 正确的地点
（6）the right quantity ： 正确的数量
4、采购原则：
（1）在选择产品时要有创造性。
（2）在项目生命周期的早期购买一个项目，并在该周期达到高峰之前将其出售。
（3）研究和储备区域性的物品。
（4）产品应到达俱乐部准备销售，仓库员工应尽可能少地处理产品。
（5）严格遵守保证金要求。不要以低于成本的价格出售商品，也不要将商品的价格定在15%的利润率以上。
（6）在商品成本中反映所有交易，并降低零售价格。
（7）遵守明智的销售损失。如果竞争对手以低于成本的价格销售商品，请删除该商品，替换该商品或从该竞争对手处购买该商品。
（8）成为第一个为季节性商品备货的零售商，成为第一个为季节性商品缺货的零售商。这将减少减价。
（9）在不增加成本结构的情况下，不断尝试提高产品的质量。
5、开市客运营理念
（1）在商品策略上
˙选择市场上最受欢迎的品牌商品。
˙以较大数量的包装销售，降低成本并相对增加价值。
˙持续引进新的有特色的进口商品以增加商品的变化性。
˙随时反应厂商降价或进口税率的降低回馈给会员。
˙任何您在Costco卖场所购买的商品，除附有原制造厂商的保证书外，并享有Costco全额退款的保证。
（2）在卖场的经营管理上
˙所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境。
˙提供会员安全整洁的购物空间，走道宽敞、舒适。
˙商品的处理，有关温度控制及卫生均有严格控管。
˙尽可能的提供给会员更多的免费服务，例如：免费轮胎安装、平衡服务、免费视力检查、镜架调整服务、免费停车。
˙卖场采购自助式，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品。
˙微量的广告文宣。
6、寻宝心理学：
开市客四分之一的SKU是轮换商品。它们分布在其他商品之间，以便客户自发地发现它们。
开市客知道它的客户希望枫糖浆等主食价格最低。但真正让他们兴奋的是一件20美元的Under Armour衬衫，他们知道在百货公司卖40美元。这些产品真正推动了忠诚度和口碑。发现这些宝藏会引发多巴胺热潮，让顾客回头购买更多。
7、员工：
对比北美超市龙头企业，开市客人均坪效（人均可贡献收入）最高，员工的劳动效率最高但离职率相当低（5%左右）。在开市客理念中，强调平等主义，所有员工享受同等地位，企业文化且工作氛围好。同时对于员工待遇方面，开市客也是高于行业平均水平，高工资待遇却没有提高总人力成本，在于低流失率，降低了招新成本，对公司整体管理费用的控制有一定作用。
开市客的经理都是内部成长起来的。大多数人在加入管理层之前在仓库工作10-15年。确保开市客以客户为中心的文化保持不变。
8、要求每件Kirkland产品满足三个标准来进一步实现优质低价的目标：
（1）它必须优于领先的品牌商品。开市客使用独立研究来验证每个Kirkland产品在关键性能指标上至少比行业领导者好1%。
（2）它必须比开市客销售领先的品牌商品便宜15-20%。
（3）它必须很重要，并且是客户真正想要购买的东西。
开市客的商业模式是建立在每一个细节的极端最小化或最大化之上，无论多么小。
四、开市客通过优质低价模式，建立品牌心智，实现客户锁定。
1、优质
（1）为什么要优质？
目标人群定位中产阶级，追求高效和优质。
中产阶级家庭年收入大多在6-9万美元左右，这部分人群有足够大基数，美国2020年中产占比约50%。
真正追求便宜的客户是不会去开市客，来开市客是找高标准好货不贵的，那不消费品牌好货的人不是它的人群，在意品牌好货，开市客就有巨大价值，而开市客专注这些价值。
定位差异：开市客会员年均收入12.5万美元，山姆会员年均收入9.8万美元；好市多会员单次消费额136美元，山姆81美元。所以开市客定位的客户层次更高。
死扣优质低价。原则上好货是不便宜的，所以Costco优质第一，低价第二
（2）怎么做到优质？
严选模式：选择供应商时，会从产品品质、供应链能力等多方面进行考核。为降低筛选成本，主要选择与中高端品牌合作。在合作过程中一旦发现商品品质出现问题，至少三年以内不再与这个品牌合作。
开市客是单品买手，其他是品类买手。销售目标按单品记，每个Sku存在都是为了快速销售，选赢面很大已有很大受众度产品，因此开市客每个货都是爆款。
围绕给用户提供优质低价产品，开市客不受限于一切实物非实物商品，珠宝、小船、家具、巨型泰迪熊、加油站、轮胎还有助听器等。
（3）优质的供应商为什么要跟开市客合作？
开市客流量大，且在开市客只需要做到高效交付而不需要花钱做广告引流、店铺装修和其他用户体验费用上。
（1）降低信息成本：通过客户对开市客品牌的认可，不需要通过广告、店铺装修和其他用户体验来建立信任感。
（2）降低履约成本：节省了包装，仓储等货物物理上从生产者到消费者过程中产生的费用。
2、低价
（1）为什么要低价
为了构筑护城河，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零，只赚取会员费。
提高价格获取利润很简单，但是从长远考虑将节省下来的钱回馈给客户，并且在利润受到威胁时也坚持这样做，这要困难得多。今天较低的价格是为了最大化长期利润。
自有品牌占比一直提升，正常来说毛利应该是提升的，但是一直保持13%左右的毛利率，说明开市客其实是对客户做了让利。
（2）怎么做到低价
开市客具有规模+高效运营优势，例如采取固定极低毛利率战略，规定所售商品毛利率不得超过14%。强费用控制能力，费用率仅为同行1/2，获得与同行近乎持平的净利率。严选模式只卖爆款，低SKU下对同一种商品有更高的进货需求，因此能获得更低采购价。集约采购可以降低采购的谈判成本、物流运输成本。自有品牌对公司优质低价定位提供进一步有力支撑等。
综合以上分析，开市客是一家有优秀企业家精神和企业文化，有利润之上追求的公司。