消费品行业一向以竞争格局稳定著称，一般而言，在领先者没有犯根本性错误，并保持复合两位数增速的情况下，落后者能5年内追上规模超过自己一倍的领先者，即可谓罕见的超速成长；如能在5年内对原来规模超过自己一倍的领先者再反超一倍，更可谓神话般的碾压！
在复合调味品行业，颐海国际就对天味食品实现了这神话般的碾压，如表1所示，天味食品在2014年对颐海具有压倒性的优势，销售收入是颐海的近两倍，利润是颐海的3倍多，并在其后5年量利均实现14%以上的不错增长，但颐海同期量利却分别实现54%和76%的超速增长，到2019年颐海的量利均是天味的2.4倍以上.，反过来碾压天味......
颐海国际之所以能创出神话，直观看来是其把握机会的能力突出，深层原因是其具有脱胎于海底捞的先天性护城河。
一、以渠道和产品扩张有效驱动超速增长，是颐海实现“五年碾压天味”的直观原因
直观上看，颐海国际之所以能5年碾压天味，是因为颐海从2014-2019年实现5年复合54%的超速增长，如表2所示，
这又可分解为三大引擎：1）、颐海关联方收入5年复合增长43%，增量贡献为37%。2）、第三方收入复合增长50%，增量贡献为38%。3）、2017年方便速食上市成功，3年共计贡献26%的增量。具体如下
1、海底捞门店的全国化扩张，驱动关联方收入超速增长。
作为海底捞的配套供应链企业，关联方销售是颐海业绩的底盘，2017年前一直占据颐海半数以上的收入，因此海底捞的扩张节奏直接影响颐海的销售业绩。如表3所示，海底捞2014年-2019年5年门店增速为46%，对应颐海关联方收入复合增长43%，其中①海底捞2014年全国化进程起跑，14-16年开店突破20-30家，颐海的销量3年增长两倍，助力颐海在2016年销量反超天味。②2017-2020年，海底捞全国化进程跃进，年开店100-300家，颐海的销量4年增长3倍，到2019年年量利均2倍于天味，实现碾压。
2、模式变革加速经销网络的全国化扩张，驱动第三方收入持续超速增长
针对第三方销售，颐海国际2015年以前以省级经销商代理模式为主，过分依赖具有强大议价能力的大经销商，据颐海招股说明书，2013-2015年，“我們十大經銷商的銷售佔我們對經銷商的銷售分別約52.0%、42.0%及37.6%”。为加速全国化覆盖，颐海在2016年取消省级代理商，全面实行小区域代理制，使经销商数量从 2015 年的 443 家迅速增长至 2019 年的 2400 家，驱动第三方销售5年复合增长50%，并在2020年后超过关联方收入，使颐海国际由一个海底捞供应链公司进化成一个渠道均衡发展的海系公司。
令人难以置信的是，面对主要竞争对手大张旗鼓的全国化网络扩张，完全依赖第三方销售的天味食品居然漠然置之，在2016-2018年3年中经销商开拓基本停滞，直到2019年才如梦方醒般地疯狂追赶，但为时已晚，参见表4，颐海优质的全国化经销网络已经建成，当年不仅在总销量与利润均对天味形成近2.5倍的碾压优势，单是第三方调味品也已超越天味食品。
3、把握自热食品流行的机会，成功将方便速食打造为第三增长曲线
针对自热火锅等方便速食的日趋流行，2017年7月11日，颐海上海与新派上海（海底捞下属公司）成立合资公司，专门从事自热小火锅等方便速食产品的生产与销售。凭借海底捞的品牌号召力，当年即通过电商试销成功，2018年全面拓展到线下渠道，实现销售4.45亿元，成为淘宝与天猫的首位品牌；2019年销售倍增到9.79亿元，乃至2020年后稳定到15亿元以上，成为名副其实的自热火锅领导品牌，并使方便速食成为第三增长曲线，助力颐海5年碾压天味。
二、海底捞强大的品牌力以及卓越的文化与管理机制，是颐海能快速碾压天味的深层原因
之所以能把握上述三大增长引擎，从根本上看，是因为颐海拥有海底捞这个超级品牌的永久使用权，并有卓越的文化与管理机制来保障正确的扩张策略可以得到有效执行，这构成了颐海国际得以快速碾压天味的护城河。
1、海底捞强大的品牌力，是颐海顺利实现渠道与品类超速扩张的前提
由于全球领先火锅餐饮品牌的溢出效应，早在2015，海底捞就已占据中国中高端火锅调料品牌34.7%的份额，遥遥领先于所有对手，成为优质火锅底料的代名词。而天味的好人家与大红袍均还只是区域性品牌，又分散在火锅底料与川调两个品类，走向全国化时面临品牌认同问题。这种先天的品牌优势有利于颐海国际快速进行渠道与品类的超速扩张，表现在：
①定位中高端市场，以品牌溢价收获优势毛利。在成本基本相同的情况下，颐海国际针对第三方的毛利率在2015-2019年平均高出天味17%左右，如此即有空间扩大渠道利润，吸引优质经销商加盟，快速扩充经销网络，也可让企业具有较高盈利能力，以自身利润投入产能扩充，形成规模优势。
②加快终端动销，利于C端快速渗透。调味品动销较好的基础是消费者熟悉产品口味、具备使用习惯。鉴于海底捞火锅门店同时代销与推广颐海产品，因此海底捞餐饮同期在全国的快速扩张，客观上为颐海国际促进第三方网络布局。同时海底捞品牌超高的知名度与口碑效应，也有助于消费者在超市等终端优先选择，从而利于颐海产品低成本快速提升终端渗透率，并逐步建立渠道壁垒。
③利于产品快速迭代。由于海底捞门店拥有庞大口味数据库，颐海国际的火锅调味料新品可以先在海底捞门店验证后再铺开，如此可减少产品开发的盲目性，降低新品上市失败对第三方渠道产生的不良影响，增强第三方渠道队对颐海的向心力。
④关联方稳定的销售形成颐海的可靠的基本盘。火锅底料淡旺季明显，上半年第三方销售较为低迷，但占比50%以上的关联方相对保持稳定，这就使颐海在淡季业仍能保持较高的产能利用率，从而提高运营效率，较天味等单纯依靠第三方的同行具有更高的毛利。
2、针对有效的产品与市场扩张策略，是颐海顺利实现渠道与品类超速扩张的基础。
2015-2016年，颐海专门聘请了曾任百事可乐销售总监的徐海，曾任康师傅销售总监的杜壮以及曾任乐天销售总监的郭强等担任销售与市场高级规划与管理职位，这些具有丰富快消品经验的经理人帮助颐海拟定了针对有效的市场扩张策略，诸如：
①产品差异化策略。传统的火锅底料如川渝地区的红九九、天味等品牌，均以麻辣牛油为主，产品同质化，溢价能力低；而且由于牛油原料主要为牛屠宰后附着在两边的牛肚油，供给不够稳定，且上游集中度高，底料生产企业议价能力有限，难以发挥规模经济优势。因此，颐海在开发第三方渠道时，主打自己率先推出的清油火锅底料，针对受众更为广泛的非辣口味，系列化推出三鲜、清汤、番茄和菌汤等火锅底料，使海底捞品牌成为番茄锅底等非辣火锅的代名词。这种产品策略的差异化，不仅迅速赢得了更多受不了麻辣的消费者，还在自己率先开辟的蓝海实现规模经济、有效提高了毛利率。
②因地制宜的灵活研发策略。
在复合调味料行业，一方面由于直接产品决定菜品口味，需要不断更新口味迎合消费者需求，产品的生命周期较传统调味品更短，而且区域性显著，另一方面，由于资产轻、技术准入门槛较低，因而集中度低，竞争者众多；因此只有产品线丰富、有能力持续进行产品创新的企业才有希望持续壮大市场份额。
据此，区别于天味等竞争对手传统的自上而下的研发模式，颐海以更为灵活的项目制推进研发，由各区域合伙人与销售部、市场部、产品研发部成立项目组，由区域长统筹研发工作，在这种模式下，由于研发项目组熟悉区域特点，能从消费端发掘更多需求，因而成功打造许多区域大单品，有效助力市场扩张。2016 年之后，颐海历年推新数量均超过天味，2020 年后更是年新增 50款以上新品。这种灵活的研发策略引来天味的学习，天味在2022年报中就提出：“打破传统“跟随”的研发模式......区域性大单品也将是我们未来实现长期增长的动力之源”,在2023年中报中进一步明确：“落地战略联盟商自运营，坚持大单品策略的同时积极开发区域性特色产品作为补充”。
③循序渐进、分道行驶的渠道开发策略。
承袭海底捞开发火锅门店确保成功率的基因，颐海国际在开拓第三方渠道过程中，不仅确保新开经销商的质量与存活率，也尽力避免触动原有经销商的利益，不单纯追求数量搞大跃进式开发，如表4所示，即便在高峰期的2017-2019年，颐海1年开拓经销商也不过600家。这种循序渐进的持续滚动开发，保证了第三方经销体系的健康持续扩张，促进颐海第三方收入2013-2022年连续9年持续复合高增长，避免了类似天味2020年一年净增经销商近1800家，结果2021年经销渠道销量反而下滑22%的大起大落情况。
比如，2014年前颐海就已加快第三方渠道的开发，但直到经销商总数超过500家时的2016年，才决定取消省级代理商，全面实行小区域代理制，还分步骤“先将大型区域经销商拆分为地级市小型经销商，地级经销商继续将渠道网络下沉分销到县级市，同时拆分流通/商超/特通/餐饮等渠道”，直到2020年才将重点放在县级市场覆盖。
又比如，2018年全面在线下推广方便速食产品时，鉴于复合调味品的销售集中于农贸市场，而方便速食则更多在便利店等，将公司经销商分为颐海和馥海，馥海偏重休闲食品，颐海负责传统调味料产品，但也不搞一刀切，而是逐步推进，直到2021年才提出重点细分渠道，把调味品与方便速食分开，NKA、EKA与流通渠道分开。
3、卓越的文化与机制，保证了有效策略的有力执行，是颐海能快速碾压天味的根本保障
作为海底捞家族的核心成员，颐海国际承袭了海底捞“双手改变命运”的核心价值观，并以“连住利益、锁住管理”作为实现高质量增长的机制保障。这种文化将员工视为合伙人，让员工分享企业的成长，比如：①颐海国际在上市之前，即拿出6.36%的股份建立全员股权激励平台（天味直到2021年才针对138名中层员工实施总计占比0.22%的股权激励）。 ②使颐海国际形成企业高绩效、员工高收入的良性循环，比如在有数据可比的2019-2022年，颐海人均薪酬平均超过天味的一倍以上，同时人均销售额与人均利润也超过天味一倍以上，前线销售人员的收入差距更大，比如2019年天味销售人员平均年薪为13.32万元，仅为颐海（平均年新48万+）的28%。如此重赏之下，再附之于抱团打天下的“师徒制”、以及末尾淘汰的PK制，颐海团队能不三军用命，时刻饱含碾压对手的激情？
更为重要的，在具体考核指标设计上，颐海国际对经销商重点考核价盘、库存、终端陈列等过程指标，而不同于天味食品等传统公司以销售额为主的结果指标，同时还对经销商实施亲情化管理、给予旺季授信、高毛利高周转低库存等，加强了经销渠道的战斗力。针对销售人员，颐海在2018年引入合伙人制度，“取代了此前的銷售目標達成率考核方式，把每個銷售人員的業績提成轉變為與其負責業務單元的經營利潤掛鉤，並給與渠道費用使用權限和方式的充分授權。在此策略下，銷售人員工作熱情得到極大鼓勵，銷售額增速及費用使用效率也得到了明顯提升”。在这种制度下，每个销售人员都相当于一个小的公司，天味与颐海的竞争，就变成一个天味公司与几百个小公司的多点竞争，如此这般，本来品牌就不占优势的天味，也就只能被颐海快速碾压了！
5年量利均复合增长14%以上——天味在2014-2019年的业绩并不差，只是海底捞品牌与文化的势能太强大，所以仍然只能在短短5年时间里，惨遭颐海国际的碾压！这一鲜活的案例再次告诉投资者，护城河，这个又被称作核心竞争优势的玩意儿，不仅可以用来抵御进攻，在把握战机攻城拔寨时，也可提供碾压性的火力覆盖！ $颐海国际(01579)$ $天味食品(SH603317)$ $海底捞(06862)$