最近讀了美團<<長期有耐心>>一書，作者叫丁西坡，是前美團人，經歷了美團前十年的創業期，他也寫過<<百度那些人和事>>。我發現一本書就可以間接看到十個以上的行業面向。同時看這本書的時候不能只看美團的外賣、到店酒旅業務如何成功，還得看有什麼是美團選擇做、選擇不做、選擇做但沒做成、選擇做且做成了卻分離出去。在閱讀過程中，會衍生海量的問題，很多也未必有正確答案，但可以多訓練對不同商業本質的思考。這篇超長的摘錄，主要以行業作為單位嘗試記錄相關商業知識，或者我覺得值得記錄學習的地方。
【校內網】
我們做校內網的時候，討論應該讓校內網變成一個基於真實身份的、現實社會好友關係的網站，還是變成一個可以有虛假身份的、與陌生人交往的網站，這是兩個完全相反的選擇。
我們觀察到用戶的行為，他們其實是因為好友在這裡，即使網站沒有這個功能，也每兩週都會來一次。這個判斷跟當時主流互聯網不一樣。
【團購網】
門戶展示廣告是中國商業互聯網的開端，在新浪首頁放展示廣告，按展示付費，由於廣告位置有限，廣告客戶就那麼幾百家，以世界五百強企業為主。
第二種是搜索推廣，像新浪、搜狐之類的門戶網站，廣告客戶就那麼幾百家。但是像百度，廣告客戶可以達到幾十萬個。
第三種是團購營銷。主要的客戶是提供本地服務的商家，如餐館、酒店、卡拉OK、足療按摩店等。
以前，門戶網站幫不了這些本地商家，搜索引擎也幫不了這些本地商家，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是本地商家可能根本連網站都沒有，點擊量沒有意義。
在合作過程中，資金的流向是從消費者到美團網，美團網返還給消費者去商家消費，最後商家拿著美團券去美團網結帳。這對於消費者相當於一個精品消費指南。而對於商家，可以低成本高效率地幫助它們獲客。
一個企業的文化、價值觀和行事的規則，實際是由企業裡的每一個待了足夠長時間的人形成的。如此（挖人）就會造成新舊觀念的不兼容。這種不兼容會產生很大衝突，影響整個企業原有做事風格，不利企業長期發長。
「一個CEO公開炫耀挖墻腳成果，這樣的企業何談文化？ 」（指的是窩窩團）
制定一個高質量的戰略，首先要對行業有個判斷，不能被動。
在開城數量上，與取勝無關的城市要首先捨棄。不做取捨會佔用資金投入和管理成本。
把資源大量地投入在北京和上海，住在那裡的投資人會感覺很好，但是這就變成to VC（風險投資者）而不是to C（消費者）了。
黑稿的主要操作流程，主要是以傳聞或者網上斷章取義的截圖為素材，加上一些引向負面的邏輯，論證出”美團資金鏈斷裂””美團經營數據嚴重下降””美團任人唯親”等結論
團購就像阿里的B2B一樣，是很辛苦的業務，但只要最後勝出，這是可以產生現金流的業務，可以為將來在O2O領域擴張很好地指路。
做實物團購是一件既輕鬆又賺錢的事情，但是，在資源和能力都有限的情況下，堅持做本地生活才是對的。
一個企業最核心、最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。
【電影票務】
大部分消費者第一次使用團購是購買電影票。雖然購買的過程還便捷，但消費者還是需要用美團的團購券到影院現場兌換電影票，可能需要排隊，選座也不是很方便。
在貓眼電影之前，消費者觀影的路徑是在時光網查影訊，在美團買票，在豆瓣評論。這個過程很痛苦，因為對消費者來說要裝三個手機軟件，或訪問三個網址，還要註冊三套賬號。
貓眼是在美團之下誕生的子品牌，是完全獨立的電影品牌，品牌的詮釋跟美團沒有關係。
電影屬於文化行業，裡面有精神層面的東西，一個獨立的帶有文化屬性的品牌更能滿足商家的需求。
起名的方法論濃縮為六個字：好讀、好記、獨特，獨特就是要找一個相對低頻的詞重寫其含義。
貓眼不僅賣電影票、做團購、做在線選座、能查詢影訊以及實時票房，還要讓用戶發影評、評分、交流。
當自助取票機大規模鋪開之後，購買熱門影片的電影票要排幾十米長隊的現象徹底成為歷史。
擁有數億的用戶，意味與貓眼合作，本身就在於一個用戶量大且自帶精準營銷功能的平台合作。作為影迷和院線片方的連接者，貓眼電影在為用戶提供優惠便捷服務的同時，也在向上游延伸，用預售、大數據分析等手段，助力院線和片方。
與電影行業（線下的電影院、上游的影視出品方）的深度合作，需要的時間週期比較長。還是要有一個獨立團隊去做。
貓眼電影的預售通過包場的形式進行，提前跟商家洽談，把影院的場次時間鎖定。其他的同行沒有貓眼電影這樣的規模，很難拿出像樣的預售方案。
貓眼電影是當時美團做得最“重”的業務，當然後來的美團外賣做得更“重”，直接涉及線下的即時配送，難度與麻煩又比貓眼高了好幾個量級。
做“重”的業務，意味著更多的麻煩，也意味著更高的壁壘。
這是個服務行業，線下的情況可能會千奇百怪，服務做到位並不容易，消費者可能因為某些系統故障，好不容易提前訂到了票卻看不了電影；電影院的掃描機壞了；臨時性的商家停電歇業；檢測票紙什麼時候用完；南方容易受潮得採用另一規格的票紙......
貓眼電影在正式獨立運營後不久，就合併到了光線傳媒。
「公司是希望每個產業鏈都能做深，這樣才能形成更高價值。有些產業，在一些關鍵環節上，我們不具備能力，需要通過招聘專業人才的方式來做專做深。」
【外賣】
選擇外賣的邏輯是：在解決配送問題的前提下，外賣的上游供給更穩定、更標準，現有的幾百萬商家都是我們的供給，如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服務標準化難度很大，市場上沒有足夠多合格的阿姨。
美團外賣的標語”多快好省”，這四個字歸根結底就是一個字 — “快”，而“快”其實就是配送能力。有了更多配送，就能有更多的餐廳做供給，也就是”多”，有了更多餐廳，就能更個性化地滿足更多需求，也就是”好”，有了更多餐廳，就能通過市場競爭機制做到便宜，也就是”省”。
像打車行業一樣，外賣行業也燒了很多錢，但外賣燒的錢主要在配送上，外賣配送燒出來的壁壘比打車要穩固。
在戰術執行上，美團單獨成立了外賣事業部，積極融資，因為至少要10億美元才能實現配送穩定。
如果讓互聯網巨頭的決策層看到了這個機會，一定會重金投入。當時的策略是不對外做宣傳，更不能對外強調外賣這個市場非常有潛力。
像酒店、電影票、按摩等品類，消費者不會固定在某個時間段購買，即使是餐飲團購，消費者下訂單的時間也並不是太集中。但是，外賣訂單的特徵是訂單量大，而且消費者下訂單時基本集中在午餐和晚餐兩個時段，特別是午餐時的外賣訂單特別集中。訂單量一大，就容易出現系統故障。
這是一個極度需要資金的戰場，所以，到家美食會等中小玩家很快出局。
在餓了麼、百度外賣都在簽約代言人，並投了大量廣告的時候，美團外賣還是一邊觀察、一邊算帳。
美團外賣首次簽約兩位形象代言人："明星騎手"楊洋和"明星品味官"趙麗穎。楊洋在網劇版<<盜墓筆記>>中出演“張起靈”一角，在劇中便被稱作"小哥"，騎手也稱外賣小哥。趙麗穎則曾在電視劇<<杉杉來了>>中扮演吃相超萌的杉杉，擔任"明星品味官"最為合適。
（對比之下，餓了麼簽約王祖藍、NBA球星科比。百度外賣則比較到位，簽約在城市白領人群在很高知名度的劉詩詩）
美團在“千團大戰”期間有一條成功經驗，就是“邊算帳邊開城”，哪些城市適合開站，哪些城市不適合立即開站，都有充分的數據來支撐。
對像阿里這樣的互聯網巨頭而言，如果一件事情的重要性足夠高，能提供的線上流量是不會缺少的，而且還是寶貴的交易流量。但是如果線下的服務跟不上的話，很可能根本沒法接住這些流量，反而會因為用戶量過大，導致服務更加惡化，形成不良口碑。
袋鼠“袋子大、囊括物品多、跑得快“的特點，與美團外賣品類豐富、配送速度快的定位一致，能夠為消費者提供全面的選擇。
美團外賣小哥的衣服，從黃色與黑色搭配，改成了純黃色，讓他們的衣服、配送箱都成為非常好的廣告資源。
消費者在訂餐過程中真正的需求是什麼，是需要充分發掘的，也需要投入很多時間的。
【酒旅】
從業務發展的路徑來看，美團酒店是選擇從攜程、去哪兒的薄弱之處下手，憑借美團在下沉市場的優勢，從年輕人口、低線城市出發，快速成為醫院、學校週邊等住宿場景需求的滿足者。
美團進入這個市場時幾乎沒有競爭，這批底端酒店在競爭上基本是空白的，攜程、藝龍以及酒店去哪兒主要做一些中高端酒店，而彼時的去哪兒尚未建立酒店直簽團隊，酒店主要源自攜程、批發商等的供應。行業狀況使得美團簽約成本比較低，同時運營投入也非常小。
去哪兒曾採取“切客”招數，僱用了1萬名兼職大學生或員工，到各地酒店前台站著，看到客戶來就要客戶退掉訂單。從去哪兒下訂單，每一單給客戶和前台金錢激勵。
採用切客的方法，如果消費者只消費這一次，對平台來不划算，多次消費的話就是一個有效的營銷手段了。
美團準備了幾百萬元的“切客”預算，在幾個城市做小規模試驗，但花了幾十萬元就叫停了試驗，因為試驗數據很差。
同樣的消費者，同樣的酒店，如果在美團這裡不能產生很好的復購，在對手那裡也產生不了。後來去哪兒全面叫停了“切客”。
對高星級酒店，美團採用了側面進攻的方式。既然高星級酒店客房業務比較難進入，那就先幫高星級酒店的健身、餐飲周邊業務提升營收。
【雲計算】
“美團雲”一開始主要的策略就是低調做業務，爭取拓展一些重點客戶，尤其是與生活服務相關的客戶。
憑借自己在優勢科目團購、外賣、酒旅上的積累，推出了餐飲雲、酒店雲、旅遊雲三個行業解決方案。
在探索與實踐一段時間後，“美團雲”這個業務慢慢淡化了下來。
外界有觀點認為，美團十分推崇亞馬遜，把對標公司定為亞馬遜，亞馬遜的AWS在雲計算領域分量頗重，所以美團也要有美團雲。同理，業務向亞馬遜看齊可以提高美團自身估值。
王慧文表示：“我們學他們的神，不打算學他們的形。”
（註：我覺得這部分著墨太少，於是上網再搜尋一些媒體文章或期刊。初步的答案是，雲服務需要數據中心規模化建設，通過大規模建設來降低邊際成本。主營業務來看阿里的電商、騰訊的遊戲客戶有天然的上雲優勢。美團服務的則是較多以線下體量較小的門店為主，生活服務商家本身的IT需求較少。從服務器的採購來看，餐飲零售中小酒店都是整體的較小部分，因此美團雲較難搶佔大的市場份額實現盈利。同樣地，亞馬遜是實物電商，美團是服務電商。）
【金融業務/支付】
不要去做人家已經做完的事情，不要去做那些已經數字化的事情，應該去找一個還沒有被數字化的領域，去把它數字化。
【交通出行】
美團進入打車領域時，滴滴已經佔據了互聯網打車的絕大部分市場份額。
一方面是現有網約車不能完全滿足用戶需求。另一方面，美團業務很多是和位置相關的，要麼服務提供者的位置，要麼服務需求者的位置。
基於這個邏輯，Uber也既做了打車又做了外賣。所以美團也開始探索基於位置的服務，但只派了一個小團隊在南京這一個城市嘗試。
美團並沒有採取更激進的方式來重金投入這一領域，而採取了聯合多家出行服務商一起服務消費者的聚合模式。
【餐飲軟件】
美團認為自己是一家運輸公司，把消費者帶到商家去，或把商家生產的東西帶給消費者。
用運輸的維度思考業務，發現面對一個非常大的問題。運輸的前提是路，在餐飲行業裡與美團相關的是信息的高速公路，也就是說餐飲企業的IT化、互聯網化。
餐飲軟件這個分支一直生存得不太好，餐飲客戶接受的程度非常低。此外餐飲軟件的行業集中度不夠高，帶來的問題是不夠標準化。
中國的電影院有幾千個，主要的選票IT系統只有三家，所以互聯網平台對接起來就非常容易。貓眼電影可以直接選好座位，到電影院直接取票觀看，這樣便利度會好很多，可以加速產業發展。
因此美團2016年設立餐飲生態平台，推進餐飲商家的IT系統建設、IT系統標準化和互聯網化。
【餐飲食材供應鏈】
中國餐飲行業市場規模達數萬億元，以30%食材成本估算，餐飲食材供應鏈市場體量超過萬億元。
快驢進貨 (2016年推出) 主要為餐飲商家提供進貨服務、產品包括米、麵、糧油、餐具、紙巾、一次性用品、打印機、酒水飲料等。
【松鼠便利店、共享充電寶】
屬試點運營，投入的人力並不多，每個組十幾個員工，後宣佈停止。
【二手車/汽車行業】
高頻服務靠補貼，低頻服務靠廣告。外賣、單車、打車等高頻服務都是靠補貼做起來的。
以二手車舉例，給了用戶3000元補貼，用戶買車可能是幾年後，品牌認知已經完全遺忘了，所以在二手車行業做補貼的公司是最先倒下來的一家。
有時候另外一家新進入者在5年後做廣告宣傳，也是非常有力量的，甚至比第一家做廣告的效果還要好。
【商品團購 - 新零售】
之前的商品團購，只是做了流量轉化，消費者在點外賣或訂酒店的時候，翻一下美團，發現還能買貨，消費者下了訂單之後，是快遞公司負責發貨。
美團新推出的零售業務，是希望距離消費者更近一些，把消費者週邊的商場、超市搬到網上，讓美團外賣的配送服務把消費者與週邊的零售供應商連接起來。
如果從增加銷售額的角度，商場超市當然是願意接入美團外賣的，因為對業績有幫助。不過整個環節有一個非常大的痛點，就是商場的人員配置、IT系統並不是為外賣業務專門配置的。除非訂單量大得驚人，商場超市才會把外賣平台當回事，才願意做人員配置和IT系統方面做調整。所以對於接入外賣平台，大型商場和連鎖超市的實際情況是，高層非常樂意，中層面露難色，基層不置可否。
【早餐外賣】
美團曾推出集中採購、集中配送的早餐業務，後來關閉了，這不影響用戶通過美團外賣點早餐。
【服務電商】
世界分成原子和信息兩個部分，原子是物質單位，比特是信息單位。互聯網的作用，一個是用移動比特代替移動原子，一個用移動比特輔助移動原子。亞馬遜電商是移動比特輔助移動原子，讀書不用跑到書店買書，在網上點擊幾下，等著收書就行。如果讀者直接用閱讀器看書，那就是移動比特代替原子。
我們做的不是商品的電子商務，我們做的重點是本地服務的電子商務。那麼，最重要的特征就是線上交易、線下消費。
O2O (Online to Offline)不是單純做好互聯網部分就可以，線下的服務能力也決定了企業能否長期生存 。
多個低頻可以聚集成高頻。
把互聯網產業分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下。
B類可以再做一個划分，B1類是以SKU為中心的供給，B2類是以位置為中心的服務。
B2類的公司，總體來說都有一個共有的特征，就是都有大規模的線下團隊。
B2類的定位功能很重要，要把定位的速度做到最快、精准度做到最高。淘寶是一個很好的B1類產品代表。與B2類的公司相比，消費者的位置對淘寶來說沒有那麼重要。
【企業家思維】
企業家精神是一種對機會的追求，而暫時不考慮當前控制的資源。
我們不認為高科技一定要高毛利。平台性的商業模式可以做到很大規模，所以並不需要很高的毛利，本身也能存在很大的價值。
以業務探索需要多少資源判斷，而不是公司有多少資源判斷。
戰術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病；但戰略執行環節是做企業最有價值的地方，很多時候都關係到生和死。
生意本身與你聰明與否、努力程度沒有關係，潛在市場是客觀存在的物理世界。
不怕花錢，怕的是花出去的錢不能衡量出效果。
無數平庸的細節堆積出來的，就是平庸的產品。
王慧文確實喜歡廣泛交流，以前每次開季度總結會，他都會跟我們講他又見了哪些行業的人，自己的認知有哪些變化等等。他學習的方法，是跨行業交流與看書。
銷售冠軍當然是值得研究的，但不一定都能成為標桿來複製。有的可能只是和當地的商家有關係，或入職的時間比較好，碰巧開發了一些高價值客戶，換到另一個城市工作就不行了。
每天晚上，團隊抽時間分享一下，最簡單的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。
做事的態度很重要，你在一件事上花了多少時間精力，決定了能不能做成它。
判斷服務好壞的標準：你覺得某個服務夠好嗎？你覺得你可以把它推薦給你的家人和朋友嗎？
一件事情慢不要緊，如果每一步都有足夠的正向反饋，那麼多數人是不難堅持下去的。難的是你做的事情回報、反饋的時間非常長，在這期間你是被誤解的。
一兩天、一兩週、一兩個月，甚至一兩年相對不怎麼難做到，但如果能持續5年甚至超過10年的時間，堅持做一件不那麼被外界認可的事情，那麼在最後事情逐漸做成，水落石出的時候，你就會發現你已經一騎絕塵了。
每次你花錢的時候，你都在為你想要的世界投票。