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面对已经发生或即将到来的变化，银行们还要一如既往地困守于冷冰冰的存款数字吗？
对国内银行而言，最重要的业绩指标似乎一直是存款。平时，抓存款是工作重中之重，一方面东奔西跑四处营销各类存款，一方面还得防着家里的存款被挖墙脚。到了关键时点如季度末、年底，更要硬着头皮拼着老命努力冲刺存款余额，存款营销和冲刺的手段五花八门，层出不穷。可以毫不夸张地说，存款是银行小伙伴们心头最大的心病。
但是，存款年年抓，一年更比一年难。近年来，在金融脱媒、利率市场化和互联网金融等多重因素影响下，越来越多的客户将资金投向了收益更高的理财产品，更有部分客户开始远离银行转向形形色色的非银行机构。尽管截止去年年底，我国存款总数高达192.2万亿，排在全球第一位，但储蓄存款理财化倾向和行外分流趋势不断加剧。传统的“存款保卫战”不但越来越激烈，而且也将越来越难以奏效。
面对已经发生或即将到来的变化，银行们还要一如既往地困守于冷冰冰的存款数字吗？
要存款还是要客户
外部形势的发展和游戏规则的改变，将推动客户投资理财行为的变化，进而不断推动市场资金的迁徙。存款去哪里了呢？这不以我们个人意志为转移。但可以肯定的是，面对上述种种变化，如果我们还一味地固守存款将困难重重，更将难以为继，不但存款留不住，客户也将进一步流失。
笔者认为，存款固然十分重要，但最重要的是进一步转变观念，真正坚持“以客户为中心”的理念，秉承“以心相交，成其久远”的精神，从投资理财的角度出发帮助客户做好财富管理，从满足客户需求的角度出发提供金融和非金融服务，以此提升客户的粘合度和忠诚度，并由此获得银行的长期收益，包括存款的稳定与增长。
当年，“余额宝”横空出世，在一年之内客户数超过4300万人，规模达到1853亿元。“余额宝”究其实质就是一款货币基金，它的成功不是因为技术含量有多高，而是其产品从投资收益到流程设计到操作方式都十分契合大众客户，特别是支付宝存量客户的投资理财需求和日常行为习惯。
其实，货币基金的收益再加上T+0赎回的功能，并不是什么新鲜事，商业银行早已有之，也完全具备推出的条件。之所以迟迟没有推出，原因之一就是担心因此分流了储蓄存款。
时至今日，仍有部分银行的管理者和客户经理，还在担心理财产品的发行和销售会影响存款。部分银行从上到下都存在一种纠结的心态，在基层行的表现是客户经理对理财产品既爱又恨，尤其是在关键时间点不愿意、不主动向客户推荐理财产品；在管理行的表现是对产品盈亏的争论，以及担心理财产品与储蓄存款此涨彼消的两难选择。
诚然，在短时间内，理财产品的发行和销售对储蓄存款会有一定的“挤占”效应。但从中长期看，特别是在利率市场化大背景下，通过理财产品的发行和各种服务的提升，让客户获得比普通存款更高的收益，让客户体会到银行对客户利益的重视，客户才可能将资金留存于银行的体系之内。也只有这样，才可能真正留住客户的存款。
一款好的理财产品，还可以吸引客户将本行之外甚至银行体系之外的资金转入。据笔者粗略统计，在关键时点给银行带来存款的，四分之三以上是那些购买了理财产品的客户。也就是说，恰恰是经常购买理财产品的客户，对稳固储蓄存款市场份额发挥了非常重要的作用。总得来说，理财产品与储蓄存款是正相关关系。
笔者在工作中碰到的正反两个例子，可以很好地说明这个问题。
某支行一位个人高端客户是某银行老客户，去年最高时候账户里1200万活期存款，分行私人银行曾建议从客户利益出发，为客户进行理财规划，但支行出于存款压力予以拒绝，后来该客户被它行营销，大部分存款转到它行购买其理财产品，到目前该客户在支行存款不足100万，客户对支行客户经理也不再信任。
而某银行一位私人银行客户，为服装企业董事长，在某支行有1900万存款。年初分行私人银行就一直与支行沟通该客户的服务方案，虽然支行的存款压力很大，但在私人银行的建议下，从维护客户的角度出发，接受了私人银行建议其购买理财产品。至次年年底该客户的金融资产提升至3000万，对某银行服务十分满意，主动将企业员工的代发工资等业务转进某行。
我们的思考
历史潮流浩浩荡荡，顺昌逆亡。面对新变化，我们只能顺势而为，切不可逆势而行。但是，转变理念观念，坚持以客户为中心，知易行难。
从根本上说，银行之所以固守存款，是与银行主要盈利来源于利差收入有很大关系。要改变这一点，要从战略层面进行转型，转变单一的规模扩张，改变传统的盈利模式，提高非利息收入比重。这样，对存款的依赖程度就会逐渐下降。
战略转型任重道远。当下，从策略和战术层面，如何真正将“以客户为中心”理念落实到商业银行日常各项经营管理工作中，我们做如下思考：
1
服务客户
客户是银行最重要的资源，是各类存款的源头。
一是要兼顾大客户与小客户。对大客户要“一户一策”，配备专职客户经理，提供个性化、定制化的服务。要研究大众客户群体的思维和习惯，推出为他们易于接受和便利使用的产品，将屌丝们从互联网金融浪潮中抢回来，夯实基础客户群体。
二是要兼顾老客户与新客户。要通过完善网点功能和布局，建立社区支行或私人银行等措施，吸引和拓展金字塔两头的客户群体。大力拓展新客户同时，建立客户名单经营责任制，对老客户实行名单制管理，明确落实客户经营责任到具体经营机构、到具体经营责任人，对重点客户还可以实行首席客户经理制。如果客户基础稳固，结构合理，满意度提升，存款就不再会是心病。
2
改变考核
要充分发挥考核指挥棒的作用，切实扭转为存款而考核存款的单一考核维度，引导日常经营行为从“抓存款”转向“抓产品”进而转向“抓客户”上来。
一是降低对存款的直接考核比重，加大对各类客户以及与客户密切相关的指标（如储蓄卡、信用卡、贷款户数）考核。对客户指标的考核，要既考核客户数量也考核客户质量，如对不同层级的客户设置不同的折算系数。
二是对存款考核要以大口径存款为主要指标，考核内容既涵盖储蓄存款又包括了各类理财产品，重在关注客户全量资金的变化。
三是增加产品覆盖度、客户满意度等影响客户粘性的指标以及关系长远的战略性业务考核，减少考核指标的短期性，更关注可持续发展。
3
创新产品
未来理财产品市场风格将可能转换，要未雨绸缪研究和适应变化，如推出更多的银行系资产管理计划，满足高端客户对高收益的需求。如果股市实现复苏，储蓄存款有被分流的可能，如何为客户做好股票资产配置，如何推出新的理财产品，如何做好基金代销工作，也需要及早谋划。
当然，在理财产品的设计上，要关注关键时间点能否吸引和滞留更多存款，做好产品期限和销售时间的统筹安排，产品到期之后要继续做好后续产品的对接，最大程度发挥理财产品对存款的带动和促进作用。
4
提升能力
客户服务和产品销售，最终依靠的是员工的专业能力。
过去银行的客户经理习惯于向客户推荐保本型和低风险产品，对国内外资本市场的关注相对较少，对复杂产品的营销能力和经验可能不足。今年上半年，原油暴跌、债基亏损，市场变化加剧，这些都将给我们的客户服务和市场营销带来很大的挑战。
未来银行要加大培训培养力度，着力提升客户经理和财富顾问的专业能力，并在此基础上提升对客户服务的水平和能力。
5
加强管理
2020年将会是充满挑战的一年，受疫情影响，业务创新和业务压力往往伴随着各种风险。因此需要更加重视内部管理，加强风险防控。特别是要加强对重点岗位员工的培训教育工作，将合规制度内化于心、外化于行、固化于制。
今年以来，银行员工出售客户个人信息的新闻屡见于报，由此引发的或有风险，对银行的经营管理也有一定的警示。
需要强调的是，客户与存款绝非零和博弈关系。客户是第一位的，服务好客户，留住好客户，才能留住存款。银行要做的是，将对存款的焦虑转化为对客户的重视，持之以恒地做好日常工作。如此，需要存款的时候才能更淡定、更从容。
本文首刊于《零售银行》，有部分删减。
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