去一线逛厂房，是瑞浦兰钧董事长曹辉保持至今的工作习惯。
在同事们看来，曹辉对于工作的投入，可以称之为“废寝忘食”。“他跟公司任何一个团队沟通时，基本上都可以无缝对接。除了工作，想不到他还能干什么。”瑞浦兰钧技术副总裁侯敏表示。
不仅曹辉“卷”，瑞浦兰钧内部也在积极拥抱“内卷”——“卷”技术、“卷”价格。
瑞浦兰钧成立于2017年，主营动力和储能电池，是业内最先布局“动储结合”策略的电池厂商。其背后是世界500强、全球最大的不锈钢和镍生产商青山控股集团。
拼命“卷”自己的结果是，成立不到5年时间，瑞浦兰钧就冲进了国内电池装机量的前十。2023年，瑞浦兰钧实现全球储能电池出货量排名第四、户用储能电池出货量排名第二、电力储能电池出货量排名第四。
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另一方面，电池行业竞争也进入肉搏阶段。2023年年底，二线电池企业率先将每瓦时价格杀到3字头，全行业陷入“苦战”。在曹辉看来，电池行业正在面临大洗牌，有些同行今年不一定能扛住。
“谁在创新层面走得快一点，就有可能实现局部反超。”曹辉表示，“二线电池企业的竞争力也非常强，而且跟一线差距在缩小。”
不过曹辉一直不认同以“最低价格”去竞争，他希望给客户提供一个最高性价比、全寿命周期成本最优的方案。“拼到最后不是靠品牌力，而是产品的极致性价比。”
2022年，瑞浦兰钧发布了“问顶”技术，该技术增加了电池整体的体积能量密度。同尺寸之下，性能更优的“问顶”电池打开了市场，拿到多个大客户的订单。
但挑战在2023年再度加剧。市场行情剧烈变动，瑞浦兰钧在营销层面的变更稍晚一步，错失部分客户。曹辉迅速调整公司策略，搭建市场营销体系，“过去我们一直专注于产品，以后就要产品、市场两手抓”。
2023年12月，瑞浦兰钧在香港挂牌上市。“最开始创业的时候，我们没想过要上市，只想把产品做到行业性价比最高、能赚钱。但后来我们发现行业的玩法不一样，上市虽然不是我们的目标，但上市可以加速实现我们的目标。”曹辉说。公司上市后，发展速度加快，很多海外客户也更认同瑞浦兰钧。
不过，上市后的瑞浦兰钧依然面临亏损问题。2023年业绩报告显示，瑞浦兰钧2023年实现收入137.49亿元，同比下降6.1%；年内亏损高达19.43亿元，同比大幅增长331.1%，毛利率降至2.1%，目前该公司已连续4年亏损。
对此，曹辉表示，进入2024年，瑞浦兰钧的“失血量”在急速降低，随着搭载问顶技术的电池产品的推广，公司盈利能力大幅增强。
在曹辉看来，瑞浦兰钧这几年一直在进步，但从大数据和优质客户的积累、渠道力，以及产品等全方面来看，公司现在跟宁德时代还存在差距，“我们一直在向他们学习”。
从0开始创业
2017年开始创业时，曹辉39岁。“我想如果再晚一点的话，我就没勇气了。”曹辉回忆。
彼时，曹辉是中国航天科技集团公司下属的上海航天电源总工程师，此前主要从事相关电池研发。出于工作需要以及个人兴趣，他当时已经有了近10年的动力电池研发经验，也是国内最早一批尝试做动力电池的人。由于动力电池不是上海航天电源的主营业务，也很难实现产业化落地，曹辉有了“单干”的念头。
与此同时，青山集团在印尼开发的红土镍矿，在制造不锈钢后会剩下大量的镍、钴，为了能有效回收利用这两种金属，董事局主席项光达想到了开发电池。在一些交流场合认识曹辉后，项光达邀请他一同创业。
2017年，也是中国动力电池行业迎来快速发展的阶段，在政策推动下，各大电池厂商开始高速增长，宁德时代也首次成为全球出货量最高的企业。
但曹辉表示，当时宁德时代强劲的发展势头并没有让自己背负太大压力，“2017年，我创业前，宁德时代在当时看来还有很多不足的地方，不过它迅速地进行了改变，近几年基本上该补的都补上了，所以发展得很成功。但当时我们觉得，我们有自己很独特的技术，在内控管理也不一定比他们弱，不一定干不过它。”曹辉说。
摄影：邓攀
创业之后，瑞浦兰钧的发展也仿佛坐上了“高速列车”——2017年年底公司注册，2018年开始基建，2019年电池开始投产交付，2020～2022年的3年时间内，营收达到100多亿元。对此，曹辉形容“像疯了一样”。在他看来，他们团队每年都像在跑步，抵达一个小山坡后，休整一下，又开始爬坡再跑，每年都在变化。
在此期间，瑞浦兰钧也从只有几个人的小团队，发展为现在1万多人的大公司。“2017年底，全公司一起吃年夜饭庆祝，我们只开一桌就行了。”曹辉调侃。
从产品力、渠道力等综合实力来看，行业里竞争力最强的电池企业依然是宁德时代，但瑞浦兰钧也试图在局部领域进行“弯道超车”。“去年送样，在很多客户那里，我们的测试指标已经超过了宁德时代。”曹辉告诉《中国企业家》。这背后，与瑞浦兰钧在2022年8月发布的“问顶”技术密不可分。
技术革新
最初创业时，瑞浦兰钧基于SCL变极耳技术，成功解决了双刀模切（用于精确切割电池隔膜或其他电池组件的高效自动化加工技术）的一个问题，这让瑞浦兰钧模切的数量比宁德时代还要少一半，也没有毛刺。“公司前两年也是靠这个技术养活的。”曹辉说。
但电池行业的技术进步让公司的发展越来越被动。刀模很快被机械模切取代，近两年激光模切已经成为主流。
对于“后入局者”瑞浦兰钧而言，只有一直保持技术的领先才能保证公司在激烈的竞争中存活下来。
在思考技术创新时，恰好一位欧洲大客户对曹辉提出了一个问题：“同样的化学体系，为什么圆柱电芯的单体能量密度要比方形的高？”
尽管曹辉用专业知识解释了客户的疑问，但这个话题依旧对他产生极大触动。“圆柱虽然可以提高空间利用率，但相比较而言，方形结构才更受控，也更有优势。”做出方形电池的想法越发强烈。
不过，对于已经发展了一百七八十年的铅酸电池产业而言，它一直是“一盖板、一壳、一电堆”的结构。如何打破这个传统思维，成了曹辉等人进行技术创新最难的一件事。
曹辉想把过去的“一个盖板”变成“几个部件”，但改变设计就需要改变工艺和设备，乃至于改变完整结构。“现在说起来感觉很简单，但这件事没有提出来的时候，大家都在严格遵循过去的‘约定俗成’，解决这个就相当于要‘捅破两层纸’。”曹辉解释道。
之所以能快速打破思维定式，得益于瑞浦兰钧技术团队一直以来的技术头脑风暴。侯敏称，大概每隔两个月，各个部门的技术高层就会组织一次跨团队的头脑风暴。关于改变电池结构的问题提出来后，他们迅速组织了一场头脑风暴会议，碰撞出了5个可行性方向。
经过3个月的摸索试验，瑞浦兰钧终于找到可行方案。“发现行得通后，我们就坚定不移地把每个细节分解下去，从设计到工艺制造管控点的调整，同时我们也做了一些专利知识产权的部署。”侯敏说。
锁定可行性方案后，瑞浦兰钧花3年时间，才真正完善研发实验、工艺实验、装备改造、生产细节等流程，期间攻克了近百项难题，才真正解决了“问顶”技术的研发生产。
摄影：邓攀
“打个比方来说，就是过去建一个100平米的房子，空间利用率只有85%，但我现在改变了总体建筑的模式，可以达到百分之九十几的利用率，让它装满了，到了顶端，就起名叫‘问顶’。”曹辉解释。
2022年8月，瑞浦兰钧在北京发布了“问顶”电池技术，该项技术通过结构创新和电化学体系优化，不仅使磷酸铁锂电池的体积能量密度达到450Wh/L，助力电动汽车续航突破700公里，同时保证了电池的安全性和长寿命。
侯敏认为：“我们目前把方形电池做到比能量（电池存储能量的能力）的天花板。到现在我们还在不停地突破自己的天花板，不断创新，今年下半年，我们可能还会有更新的技术发布。”
“问顶”技术正式发布后，迅速吸引了很多国内外客户的关注，也加快了瑞浦兰钧技术研发的速度。
而瑞浦兰钧也在持续加大研发方面的投入，研发费用从2019年的0.48亿元增长到2022年的2.57亿元。财报显示，2023年，尽管瑞浦兰钧的财务亏损持续扩大，但公司依然保持了对研发的高投入，研发开支为9.91亿元。
补短板
成立初期致力于构建技术护城河的瑞浦兰钧，几乎完全忽视了在营销和渠道方面的建设。
因此，尽管“问顶”技术的发布为瑞浦兰钧带来一波关注，2022年瑞浦兰钧甚至出现供不应求的局面，但在发现“电池还能这样做”后，同行迅速开始进行模仿。
曹辉回忆，瑞浦兰钧的“问顶”技术从2022年的“人无我有”，变成了2023年的“大家都有”。在产品和技术没有比对手存在明显优势的情况下，服务很重要。但包括曹辉在内的全公司上下，并没有树立起做市场营销和服务的意识。仍保持着原有营销市场节奏的瑞浦兰钧，迅速被竞争对手的营销和服务“打败”了。
“早期市场人员还会向我反馈客户的意见，如产品哪里不好，‘问顶’出来后，我给客户送样，客户里十有八九都说好，但依然卖不出去。”曹辉说。
订单量的减少让曹辉等人非常着急，他去问过市场人员和客户才知道，自己忽略的市场营销推广成了大问题。彼时瑞浦兰钧的市场人员非常少，市场部人均能做到10个亿的销售额，“尽管他们很努力了，但客户根本服务不过来”。
曹辉了解到，这导致当时客户想找瑞浦兰钧的人根本找不到，公司在服务上的口碑变差了，而且降低了瑞浦兰钧的行业知名度。“年代不一样了，酒香也怕巷子深。”曹辉反思道，“一堆友商围着我们的客户转，我们还‘躲在家里’等着客户上门，能拿到订单才怪。”
2023年，曹辉带领团队开始变革，招聘营销经理，搭建系统化的营销体系，向华为等公司学习体系化建设，进行区域化网格化的渠道建设。“现在就是要一边拼产品一边拼服务，如果友商降价了，我们还死守着原来的价格不放，这是不现实的。”曹辉说。
在曹辉看来，2023年是他最重视市场的一年，去年的经历也给到他一个很大提醒：“管理没有哪一年不变的，每一年的主旨以及当年要做什么都在变化。”
来源：《中国企业家》杂志社
责任编辑：王怡洁 马吉英
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