马云老师与蔡崇信管理的阿里巴巴拥有员工21万人，任正非管理的华为有员工20万人，刘强东管理的京东有员工60万人。最近，我们看了蔡崇信对于阿里的反思，他最为强调的一条是阿里巴巴“彼岸”的定位出了问题。我们评价任正非，也不会去考察任正非研发设计麒麟芯片的能力。我们评价刘强东，也不会考察刘强东的选品与快递能力是不是京东里面最厉害的。
同理，对于金融行业来说，即便是对于投资细分领域来说，对于一个资产管理金融机构来说，一把手的主要职责与能力不在于投资能力，研究能力。投资能力极强，最多匹配的位置是分管投资的副总经理，党委委员。研究能力极强，最多匹配的位置是分管研究的副总经理，党委委员。营销能力极强，最多匹配的位置是分管营销的副总经理，党委委员。分管业务的领导，尤其是干业务出身的副总经理，再再上一步，到一把手，就像宁高宁所言的，这需要一种思维范式的革命，其哲学基础在于业务的“彼岸”与整个组织的“彼岸”未必是激励相容的。
一个案例是任正非是负责整个华为的“彼岸”的，余承东是负责华为消费者业务的“彼岸”的，最后华为汽车业务依然没有选择亲自下场造车，而是选择鸿蒙智行的方案，这背后的考虑都是“彼岸”在主导。华为的主航道是ICT业务，不是汽车业务。
基于此，一旦成了一把手，第一个要做的事情应该是丢掉自己最为熟悉的业务，开始拥抱更多的业务类型，不是强调与支持自己所熟悉的业务部门，而是基于整个公司的“彼岸”来进行资源配置。故而，我们看到组织培养一把手，经常用的方式是轮岗，在大型国有金融机构，让一些重点培养对象不管变换分管的条线。
由此，我们可以清晰感知到，一把手重视的点是要不要做，要谁来做，这背后的利益权衡非常复杂的，二把手重视的点是怎么把既定的事情做得最好，员工思考的点基本上是围绕如何增进自己的工资与薪酬，凡是不利于此目标的领导的选择在员工心中都是领导的缺点。
大家尤为不满意的是总觉得是往往外行领导内行。不管是当前的俄罗斯制度还是美国制度，决策的一个人，几个人，一群人在形成具体政策的人都是外行。看奥本海默的电影，美国主导核武器设计团队的管理，自然不是最懂原子弹设计、计算的科学家，而是有一定专业知识并且有一定沟通管理能力的奥本海默。若是决策需要最专业的人来做，那么应该请爱因斯坦、海森堡之类的顶级自然科学家来做决策和项目管理。
与人打交道，以及，与自然界打交道需要两种截然不同的能力。任何一个领域都不是最专业的人当一把手。我们从来也没有见过大型资产管理机构的一把手/总经理/董事长是整个组织投资业绩最好的人，甚至更多一把手从来就没有从事过投资业务。但这并不影响这些一把手带领组织不断扩大管理规模，改善员工的薪酬，提升客户的获得感。
对于我们个人依然是如此，切记——不能把别人的评价当成“真实的自己”，尤其是关于优点与缺点的表述。离开我们的“此岸”与“彼岸”谈我们的优缺点是一种哲学层面的错误认知。俗话说，江山易改本性难移，认识自己，搞清楚自己各方面的特质，然后选择一个适合自己的“彼岸”，就能将蕴藏自己脑海中的能量全部发挥出来。这是我对于人生意义、价值与方向的思考。
评价雷军的游泳能力，评价刘强东的学术能力，评价任正非的芯片设计能力，评价爱因斯坦的厨艺，评价分析师的投资能力，评价投资经理的管理能力，评价一把手的资金交易能力.......怎么看都是缺点。
终究，我们要活在自己架构的概念世界中，不是活在别人架构的概念世界中。这种认知，推到宏观领域，就是话语权。如果说中国相比西方发达国家还有一些落后的话，但就是尚缺乏概念世界的话语权。西方各国的“彼岸”与中国的“彼岸”是有差异的。围绕各自的“彼岸”，都有各自的社会科学哲学体系——语言文字概念世界。
总的来说，什么是缺点是一个哲学命题，它与我们要达到的“彼岸”密切相关，很多人之间的误解与矛盾往往与大家的“彼岸”不同，一个人所说的缺点，是从一个特定的“彼岸”视角出发的，换一个“彼岸”，这个缺点很有可能是最大的优点。
