看十年，想三年，干一年
这是万华高管团队的集体认知
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今年3月底成都万华进行了两天的闭门会议，其中首日的会议时长就达12个小时，全部由集团COO秦文一人宣讲。坦白说，这场会议的信息浓度非常高，我无法用几千字把会议的内容进行还原，但我尝试从这场会议中找到这家“特例型”企业的一些值得思考的地方。
年初的目标会议很多企业都会开，各部门要梳理和宣讲自己的OKR，但万华的目标大会更看重集团上下的目标是否一致，对齐。在万华内部常说一句话：在模糊中奔跑。所以，方向和目标是否一致是关键。
万华集团COO秦文（图片来源：笔者实拍）
房地产需要耐力，就像万科董事长郁亮去年底曾说的：现在（房地产）很像马拉松跑了30公里后，糖不足了。所有的开发商除了应对资金危机、保交付、找客户这些向外的动作，还要观照自身，统一思想，思想也是生产力。
万华并非标准意义上的房地产企业，从一开始，这家企业就对高周转模式非常警惕，他们想“走一条完全不同的赛道”。按照企业CEO罗三最的说法：麓湖像是“恐龙时代的哺乳动物”，在“霸王龙”们存在的年代，哺乳动物相较是弱小的。但环境的变化让相对弱小的哺乳动物主动地适应这个趋势，去持续进化。到了“后恐龙时代”，环境发生了剧烈的变化，哺乳动物才能活下去，成为新物种……。现在看来，麓湖确实成为了“另一种动物”，而且早已名声在外。从2018年起直到现在，每年都有地产人组团来参观、取经，或者猎奇。某些角度，它挺像阿那亚。但阿那亚和“小资中产”之间已经有了强烈的关联，麓湖的标签又是什么？何况，麓湖的体量、产品、售价，都非阿那亚可比。
麓湖实景图（图片来源：网络）
回到这场会议本身。
整个会议分为上下半场，上半场是“观外”，“宏观经济状况”、“政治经济格局”和“AI”是内容的主线。有点意外，用大半天的时间讲述这么宏大的话题，在如此级别的企业大会上真的很少见。而印象最深的是开场视频：奥本海默、巴以危机、法国暴乱、浴血黑帮、坂本龙一、 open AI、神舟发射、日韩握手和Taylor Swift都出现了……片尾语“往前看，别回头。”的确，世界发生了很多变化，也会发生更多变化。
也许这种远观和跳出的心态，让麓湖自上而下外溢出一种独特气质。我问秦文为什么花三个小时讲这些宏观的问题？他说：这个行业依附于这个国家的政策，这个国家又依附于这个世界，关心世界就是关心我们自己公司。
“希望大家像更高管理层一样思考。”
这不是仓廪实而知礼节，这个颇具仪式感的大会在6年前就已经存在了，那时麓湖年销售额30亿，如今年销售额已近200亿，更应该看得更多、更广。
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会议的下半场是万华的“内观”。
这时的万华表现得更像一个实在、较真的理科男。所有的焦点都在：如何做好产品上。按照很多行业人士的说法，未来房地产市场规模会缩减到7、8万亿，这意味着至少一大半地产公司会消失，活着的则要在细分赛道上继续卷。
行业一直推崇的是麓湖产品的审美和设计创意，但在这场会议上，我发现万华对于“客户视角”和“产品兑现”的重视程度更甚。过去1年里，麓湖调整了11次产品线，客户层面任何风吹草动都会让这家企业反观自己的产品是否可以满足客户的需要。
在改善型市场，已经有很多公司醒悟过来提升产品力。在已经领先的产品设计上，万华希望把优势保持下去。它的项目考察清单上，既有京沪杭的项目，也有河南小城商丘的项目。万华管理层去国外考察，在米兰甚至看到1欧元的房子，他们开始思考，房子本身的价值在哪里？最终结论是：这个行业过去围着银行转，现在围着房子转，未来要围着人转。买房人愿意为好服务买单，他们的消费行为改变了——这种思想上的改变，可能比产品迭代更重要。
从2011年首次开盘，到如今成为成都乃至全国的产品标杆，麓湖始终以一种不疾不徐的姿态前进。它的特色是什么？对第一次来到麓湖的人来说，是它造型各异的建筑，是它的湖水草地，是它艺术气和烟火气的无缝衔接；对地产人来说，是它的8000亩项目的体量，是它十年前的仍然不过时的产品，是它一开盘就卖光的几千万的大平层，是它始终关注产品的结果。
麓湖实景图（图片来源：笔者实拍）
这个行业讲究天时地利人和，麓湖去年底开盘的大平层叫鲲鹏阁，最大户型560平，小的也超过200平，这是它神兽系列的高端产品线，均价超过8万。可怕的是，推盘不到一个月，全卖光了。总价几千万的产品，说卖光就卖光，怎么说呢，这个价位放在北京核心地段，也是顶级豪宅了，这可是在成都，只能说明购买力来自产品力。
麓湖有多重视产品呢？一个参与产品设计的朋友说，就拿它初期的麒麟荟来说，它花了5年时间研究产品，先后用了5家知名设计公司，每平米建筑设计费超过1000块钱。很多公司都在说匠心，但匠心首先需要时间和执着。这种抠细节的作业模式，放在控成本、高周转的上市公司里，几乎是不可想象的。
在鲲鹏阁远眺，楼下是绿地和波光粼粼的湖水，远方是城市参差的天际线，很有些纽约中央公园的感觉，遥遥万里的异曲同工，让人感慨，建筑和城市的融合，说者容易，付诸于实践又有多难。
麓湖实景图（图片来源：笔者实拍）
年年岁岁毕竟不同，成都去年新盘成交面积2098万平，全国第一。这构筑了麓湖的基本盘，在近200亿销售额中，成都卖了170亿。尽管是销售新高，但它的结构合理吗？可持续吗？万华认为，麓湖有产品力和交付能力，也有充足的备货，这些造就了2023的小高潮，但它同时也和行业打了一次时间差，
这种机会未必再有。
所以区域繁荣更像是偶发因素，从传统的几个一线城市看，2023年，北京、上海都是存量交易为主，二手房交易量分别是74%和77%，只有深圳守住了新房市场。存量市场是零和游戏，麓湖需要找到新的增量市场。
万华总裁罗立平最近常说：我们要赢两次。这第二次，也就是持有型物业怎么运营。麓湖也期待自己能破圈，2023年，他们接待了近700万客户，很多沉淀下来的客户都在看万华如何“再造麓湖”。成都市场从销售为主，逐渐变成持有为主，在重庆、海口和武汉的扩张尝试，还远未到开花结果的时候。品牌扩张，绝非一次简单的复制。
麓湖似乎有这个耐心。万华老板汪俊刚在聊及重庆市场时，告诫团队“不要着急，不要打乱拳”。看十年，想三年，干一年，这是高管团队的集体认知。
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2024年，万华已经有4000员工，平均年龄35岁，平均司龄5.5年。参加目标会的200人里，坐在第一排的全部是新员工。“今天讲的内容，哪怕其中一个点对你有帮助，那就是成功。”秦文说：
“我们不是工业型组织，不会去洗脑。”
但这个行业确实需要一些变化。产业在迭代，行业在迭代，公司和人也需要迭代。从这个层面看，万华也是行业迭代的产物。迭代交圈穿透对齐、生态赋能触点模型，这些互联网黑话，让这家公司确实不那么地产。
营销在年初时问罗立平：今年卖多少？老罗回他：到时候再说吧。
在万华这家公司，考核不重要，方向才重要。老员工们都知道，调整架构是常态，而且不是因为外力而调整。它总在想如何实现目标，很少考虑会不会产生阵痛。
从开发角度，麓湖已经行至之中盘。未来的产品重心是小步迭代和创新。产品当然是没有上限的，这就像苹果手机一样，我们得保证新推出的产品一直领先才有竞争力。但业主越来越多，构建完善的配套体系成为同等重要的任务，要保证业主留在麓湖，也要让二手房更保值。甚至比麓湖更早的麓山项目，汪俊刚也要重新做配套，他说要“算大账”。
麓湖实景图（图片来源：笔者实拍）
所有这些细碎工作，都需要在统一思想后，一点点去夯实。商业目标的达成当然是所有人的目的地，所以那些组织体系，奖惩，研判，产品研发，风险推演，解决方案，都是理所应当的。
但它也似乎可以成为一种理想化的工作模式，对一个200亿项目来说，最佳的状态是让工作成为生活的一部分。也许因为理想，也许因为过得还不算坏，至少从万华身上，
能感受到这个行业少有的激情。
会议最后分享的一个故事是旧金山崛起。当年淘金狂潮之下，最终通过挖矿赚到钱的公司是0，而“卖铲子搞基建”的公司却活得很久，比如LEVI'S、American Express、Wells Fargo……万华希望自己就是那个“卖铲子”的公司。就像AI时代的英伟达。“再拥挤危险的独木桥，总有人可以走到对岸。”
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