最近和一位前招行人聊了个话题:我一直觉得,招商银行是国内服务最好的银行,到底怎么做到的?招商银行的信用卡中心,为什么在所有信用卡中最挣钱?
他和我讲了,他在招行信用卡的工作状态:
1、为什么招行会实现超出其他国内银行的服务和体验呢?
他直接的观感是——
在其他银行,客服部门一般是“被告知”的部门,别的部门做了啥动作,只是和客服说一声。
但是,在招行信用卡,
客服部门有对业务动作的一票否决权。
客服部门是为用户体验负责的。
客服不认可某个流程改动、某个活动,就不能上线。
当然,
非要上线,通过老板打招呼,也是可以的。
但是,一般老板也不敢轻易动用这个权限。
因为强推下来,最后上线引发了体验问题,还得自己担责。
客服的权限,远大于其他公司。
他刚去招商银行时,还不知道这个规则。
但是,做了第一个项目,眼看要提需求时,有人提醒他要找客服确认一下。
客服提了一堆意见,结果赶不及Deadline了。
最后,只能灰头土脸的告诉Leader:我的产出要延期了,因为没和客服达成一致。
这么有过一次,
他就很快吸取了教训,凡事儿必须提前和客服沟通!沟通越早越好!
久而久之,自己也越来越熟悉体验、越习惯重视体验。
不过,这还只是制定方案的时候。
有时候,体验问题来自于执行疏忽,该做的啥、执行部门没做到位,结果引发了客诉。
一般公司,这种时候客服就要为执行部门擦屁股。
招行的做法则是——
有标准解决流程的小问题,客服解决。
一旦是大问题、客服绝不擦屁股。
谁惹出来的问题,发给谁自己解决。
于是,业务部门自己承担了解决客诉的成本。
业务部门解决多了、痛了,自然也会越来越重视用户体验。
2、
每个企业,在决策流程中,都有最硬的一堵墙,这堵墙其实才反映了企业的最高决策标准。
凡是违背这条标准的决策,都绝不能通过。
在招行信用卡,这堵墙就是“体验”。而负责筑墙的,就是“体验”,他们承担着体验目标,于是把体验越定义越细、倒逼所有人越做越好。
客服因为离用户最近、最了解用户,常常是适合筑起体验之墙的部门。
这样的墙,在有些企业是ROI,所以哪怕他说着“用户第一”,但是实际上仍然是效率第一,效率至上。
因为效率是最硬的一堵墙。
在有些企业是合规,所以合规、法务部门拥有一票否决权,就必然影响业务发展。
有些企业则是“老板意见”。员工自然放弃决策、自然惟上。
3、
招商银行的信用卡,为什么又能最挣钱呢?
其实,说起信用卡业务的激进程度、发卡发得猛不猛,交通、浦发可能做得更猛一点。
但是,招商银行的信用卡,在很长时间里,都是利润最高的。
因为,招行信用卡中心,还有第二堵墙,就是财务。
不过,与一般的财务不同。
常见的财务,是只关注眼前的收入和成本。只会看收入、成本、交易额,这几个结果指标。
但是,招行信用卡的财务,则是为“未来的长期利润”负责。
是会看过程指标、看业务逻辑的。
是一个会完全把握业务逻辑的裁判员角色。
因此,财务部门深入了解了业务逻辑。
了解了每类业务动作会产生的长期影响和短期影响。
并会基于这些影响建立决策模型,拟合出未来收益。
在审核每个部门的预算、规划,复盘、评价项目时,
财务部门还会说:
“你这个预测的增长逻辑不对呀?明明应该更高?”
“你确定这次能实现这样的ROI吗?同类的项目我看此前数据没有这么高?”
于是,
很多其他金融公司会发生的问题,在招商银行不会发生——
在大多数银行,风控都是个独立的部门,拥有最高的授权。
风控部门只会为风险负责。
要降低风险,就把客户能拒绝就多拒绝,反正规模的问题属于其他部门。
风险下去了、获客成本上去了,最终,部门之间互相伤害。
自然效率低,就不能挣钱。
但是,在招行信用卡。
风控要是只考虑风险,财务会问:你这个转化率怎么办?我一算转化率上的损失,得不偿失呀?
4、
财务筑起的是“长期利润必须提升”的墙。
这第二堵墙,运转到如今,就造就出了最挣钱的招行信用卡。
5、
客服的体验之墙、财务的长期利润之墙,塑造了招行信用卡的业务。
除了让招行的体验,强于其他银行。
信用卡也最挣钱之外。
还带来了几个好处。
第一,
执行力。
有一套预测业务的数据模型,目标下发就准了。
层层拍下来的目标更准,就更能驱动执行,招行信用卡的执行力,也显著强于其他银行。
第二,
虽然不如互联网公司,但是在银行中,招行信用卡中心的创新能力曾经是最强的。
因为,
员工有想推行的新思路,只要不碰到客服的墙、算下来长期收益为正,再考虑一下政策和风险底线,就能推下来。
有了清晰的决策标准,员工就有条件创新了。
第三,
在严格的要求下,招行只要再提供一点培训资源、给一点机会帮助团队成长。
基本上每个人到了招商银行,2年内,都会变成同样的人。
坚持要求,才是员工成长的第一要素。
两堵墙,塑造了员工的形状。
后来,这些人中不少离开了招行。
他们带走了招行的工作模式、对数据驱动的信念,
在很多金融公司成为了高管。
6、
为啥国内其他信用卡中心基本都没做到呢?
他们总是落后于招行很长时间的。
因为,早在02-04年,招行最早成立信用卡中心的时,负责人没有选择老员工。
一般企业用人,都是“信任优先”。
信任优先时,这个人能力就未必足够。
但是,招行在选信用卡中心负责人时,更像是“能力优先”。
负责整个信用卡中心的,是个从外面找来的台湾人。
他下面招的很多高管,是花旗银行出身。
花旗、Capital One等美国的银行,早就比中国银行,更早进入了基于数据精算决策的阶段。
人是新的,用老的管理方式,肯定不行。
所以,
招行也给了信用卡中心极大的自由度。
在那个时候,招行信用卡中心,更像是个创业公司,有浓厚的创业氛围。
而这些见过更先进经验的人,对数据驱动的做业务模式是相信的。
他们知道这么做,虽然一开始建立起来很难。
但是之后,会有更好的结果。
于是,在总部的授权下,建成了这套模式。
但是,
其他银行学习招行成立信用卡中心时,一般是调自己的老员工过去。
老员工们没见过新方法,
还是按照银行的老方法做事。
风控们也基本是按照老方法,只做基本的简单规则。
自然不行。
7、
选择什么模式,取决于对终点的理解和设想。
见过的人,才更容易相信。
而相信的人,才会坚持做到、并敢于为此付出成本。
在你的企业内,什么是最硬的那堵墙呢?