回复@Andy580: 不妨再探讨几句。阿里云、菜鸟物流、腾讯会议、美团买菜、以及字节下面的诸多业务线等等，可都是在一个上市体内，一个战略规划，一个文化土壤下。小米从纯线上转做小米之家，失败了吗？三只松鼠转线下是失败了，可良品铺子，盐津铺子线上线下是成功的。国药先做批发，后做零售。上药先做流通，再做工业。恒瑞仿制转创新，现在还在做器械，迈瑞从监控起来，再设备，做耗材，做IVD，每一个业务线似乎也需要不同的人以及不同的文化，但是并没有，而且似乎很成功。还有传统如老狗的银行，现在的数字化业务，股权（银行是传统债权，股权要求完全不同的人和文化）投资业务，一样搞的风生水起。再回到竞争策略，很多企业不仅需要品牌领先，也需要成本领先，这并不是由基因决定，而是由竞争战略决定，品牌和成本同时领先的策略并不是只能二选一的策略，而是可以共存。顺丰的业务调整（无论是进入还是撤出），和诸多企业的业务调整一样（参考华为不造车，OPPO不做芯片，比亚迪不做手机），无外乎是企业根据内外部环境的需要做出的的重大决策之一，不必上纲上线，更不是三言两语就能盖棺定论的，时间很长，一切都还是未知数，不妨边走边看。$顺丰控股(SZ002352)$//@Andy580:回复@发展才是硬道理:更确切的表述应该是企业的文化底色和赚钱方式。这些很难改变，一个成本领先型的企业很难去做品牌领先的事情。一个品牌领先的企业也不愿意去干成本领先的活……茅台做冰淇淋顶多算是品牌外溢，收入在报表里可以忽略不计，根本成为不了第二增长极。
企业转型或者成功打造第二增长曲线，并非没有成功的案例，但失败的更多。